LIDERAZGO INCÓMODO M. Elsner

Si tú también crees que ya es momento de desaprender ese modelo, te invito a unirte a Liderazgo Incómodo en Substack. Cada semana escribo tres columnas para quienes decidieron dejar de ser alumnos de la Escuela del Liderazgo Jurásico y empezar a construir otra forma de liderar.

PODCAST

E#113.- Cómo liderar a los mejores empleados: por qué suelen ser los más difíciles

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Wed, 15 Jul 2026 00:00:00 GMT

Hay una mentira que muchos líderes descubren demasiado tarde. Creen que los mejores colaboradores son los más obedientes, los que nunca cuestionan y los que siempre dicen que sí. Pero, después de muchos años dirigiendo equipos, descubrí exactamente lo contrario. Las personas con más talento suelen hacer más preguntas, desafiar las ideas, proponer caminos diferentes y, muchas veces, parecer las más difíciles de dirigir.

El problema es que muchos líderes confunden criterio con rebeldía y terminan apagando justo a quienes podían llevar al equipo al siguiente nivel. En este video vamos a hablar de cómo liderar personas de alto desempeño, por qué los mejores empleados suelen ser los más incómodos y cuál es el error que hace que muchas empresas pierdan a su mejor talento sin siquiera darse cuenta.

Y antes de empezar, quiero hacerte una pregunta: ¿alguna vez el colaborador que más te retó terminó siendo el que más aportó? Cuéntamelo en los comentarios.

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🧠 La Perspectiva Incómoda de la Semana

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Mon, 13 Jul 2026 15:12:25 GMT

Por Mario Elsner — Liderazgo de Impacto
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

reputación de experto o ejecutivo

1. 🏛️ La reputación ya no se recupera con un comunicado. Se recupera con liderazgo.

Cada vez que una empresa atraviesa una crisis, la reacción suele parecerse demasiado. Aparece un comunicado cuidadosamente redactado, un video del director general, una agencia de relaciones públicas y una estrategia para intentar controlar la conversación. Durante muchos años eso bastaba. La noticia duraba unos días, la atención cambiaba de tema y la organización tenía tiempo para reconstruir su imagen.

Hoy el escenario es completamente distinto.

Un artículo reciente de Harvard Business Review explica que las crisis corporativas cambiaron para siempre. La velocidad con la que circula la información, la capacidad de cualquier persona para documentar lo que ocurre dentro de una organización y la memoria casi infinita de internet hacen que recuperar la reputación sea mucho más complejo que hace apenas una década.

Mientras lo leía pensé que seguimos entendiendo mal la palabra reputación.

Muchos directores todavía creen que la reputación es un activo que administra Marketing o Comunicación Corporativa. Yo cada vez estoy más convencido de que la reputación empieza mucho antes de que alguien publique un comunicado.

Empieza en las decisiones que tomas cuando nadie te está viendo.

La reputación no se destruye el día de la crisis.

La crisis simplemente revela la reputación que llevabas años construyendo.

He visto empresas intentar recuperar confianza con campañas millonarias mientras seguían tomando exactamente las mismas decisiones que las llevaron al problema. También he conocido organizaciones que atravesaron momentos muy difíciles y, aun así, conservaron la credibilidad de clientes y colaboradores porque durante años habían construido una cultura basada en la congruencia.

La diferencia nunca estuvo en el departamento de comunicación.

Estuvo en el liderazgo.

Por eso un líder incómodo dedica mucho menos tiempo a cuidar su imagen y mucho más tiempo a cuidar la coherencia entre lo que promete y lo que hace. La imagen puede maquillarse durante un tiempo. La reputación siempre termina alcanzándote.

👉 Reflexión incómoda

Si mañana tu organización enfrentara una crisis pública, ¿tu reputación hablaría a tu favor… o dejaría que un comunicado intentara defender lo que el liderazgo nunca construyó?

2. 👥 El mayor error empresarial de esta década no está en la tecnología. Está en la forma de dirigir personas.

La segunda historia de la semana plantea una idea que, en mi opinión, muchas organizaciones siguen subestimando. Mientras las empresas invierten millones en inteligencia artificial, automatización y transformación digital, el error más costoso continúa ocurriendo en un terreno mucho menos llamativo: el manejo del talento.

Es curioso.

Nunca habíamos tenido tanta tecnología para trabajar mejor y, al mismo tiempo, nunca había sido tan difícil conservar personas comprometidas.

Creo que eso ocurre porque seguimos intentando resolver problemas nuevos con un modelo de liderazgo diseñado para otra época.

Durante años pensamos que dirigir consistía en supervisar, controlar y corregir. Ese modelo podía funcionar cuando el conocimiento estaba concentrado en unos cuantos y el jefe era quien tenía la mayoría de las respuestas.

Hoy cualquier colaborador puede acceder a información, aprender nuevas herramientas y resolver problemas con una velocidad impensable hace unos años. El valor del líder ya no está en saber más. Está en crear un entorno donde otras personas puedan pensar mejor.

Esa diferencia parece pequeña, pero cambia por completo la conversación.

Las organizaciones no están perdiendo talento únicamente porque existan más oportunidades laborales. También lo están perdiendo porque muchas personas ya no quieren trabajar en culturas donde crecer profesionalmente significa sacrificar permanentemente su bienestar, su autonomía o su capacidad para aportar ideas.

La tecnología seguirá evolucionando.

La verdadera ventaja competitiva seguirá siendo profundamente humana.

👉 Reflexión incómoda

Quizá el error empresarial más caro no sea adoptar tarde una nueva tecnología. Quizá sea seguir dirigiendo personas como si el mundo nunca hubiera cambiado.

mujeres en liderazgo

3. 📊 Sesenta años de datos confirman algo que el liderazgo incómodo lleva tiempo diciendo.

Uno de los artículos más interesantes que leí esta semana analiza seis décadas de investigación sobre cómo hombres y mujeres experimentan el liderazgo. Más allá de las diferencias que existen entre unos y otros, el estudio deja una conclusión que me parece mucho más relevante: las personas no viven el liderazgo de la misma manera y, sin embargo, muchas organizaciones siguen esperando que todos encajen en un único modelo de líder.

Esa expectativa explica buena parte del problema.

Durante décadas construimos un estereotipo bastante claro sobre cómo debía verse un director exitoso. Firme. Seguro. Siempre disponible. Poco vulnerable. Capaz de resolver cualquier situación sin mostrar dudas.

Muchos crecimos creyendo que ese era el único camino posible.

Con el tiempo descubrimos que no era un modelo de liderazgo. Era un molde.

Y los moldes tienen un problema: funcionan muy bien hasta que las personas reales intentan entrar en ellos.

Después de dirigir equipos en distintos países aprendí que las mejores decisiones rara vez nacen de la uniformidad. Nacen cuando distintas perspectivas tienen espacio para cuestionarse entre sí.

Por eso el liderazgo incómodo no intenta fabricar líderes idénticos.

Intenta desarrollar criterio.

Porque el criterio permite adaptarse a las personas, al contexto y al momento. Los moldes únicamente producen copias.

En un mundo donde los negocios cambian todos los días, quizá la habilidad más valiosa de un líder sea precisamente dejar de parecerse al estereotipo que durante años nos dijeron que debíamos imitar.

👉 Reflexión incómoda

¿Estás formando líderes capaces de pensar por sí mismos… o personas que simplemente aprendieron a representar el papel que la organización espera de ellas?

💭 Cierre incómodo

Las tres historias de esta semana hablan de temas aparentemente distintos. Una analiza la reputación corporativa, otra advierte sobre los errores más costosos en la gestión del talento y la tercera cuestiona la forma en que entendemos el liderazgo.

Sin embargo, las tres terminan señalando el mismo problema.

Durante demasiado tiempo dirigimos organizaciones creyendo que lo más importante era administrar procesos, indicadores y resultados. Hoy descubrimos que lo realmente difícil es construir confianza.

La confianza sostiene la reputación cuando llegan las crisis.
La confianza hace que las personas quieran quedarse cuando aparecen nuevas oportunidades.
Y la confianza permite que distintos estilos de liderazgo convivan sin necesidad de obligar a todos a parecerse entre sí.

Los líderes jurásicos siguen obsesionados con controlar.

Los líderes incómodos entienden que el verdadero activo ya no es el control.

Es la confianza que son capaces de construir antes de que haga falta ponerla a prueba.

📘 Si quieres construir una organización que siga funcionando cuando tú no estés…

La mayoría de nosotros aprendimos a dirigir revisando indicadores, corrigiendo errores y resolviendo problemas. Muy pocos fuimos preparados para desarrollar criterio, construir confianza y formar personas capaces de tomar mejores decisiones que nosotros.

Por eso escribí De Jefe a Líder Impactante.

No es un libro para aprender a parecer un líder.

Es un libro para dejar de depender de recetas que funcionaron hace veinte años y empezar a construir un liderazgo que produzca resultados sostenibles, equipos más fuertes y organizaciones que no necesiten héroes para seguir creciendo.

Porque al final, la mejor reputación que puede tener un líder no es la que construye para sí mismo.

Es la que deja viviendo dentro de su equipo cuando él ya no está.

No me traicionaron por confiar. Me traicionaron por callar.

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Fri, 10 Jul 2026 15:12:11 GMT

Ojo…..

Hace unos días estaba tomando un café con alguien que no veía desde hacía tiempo.

Todavía no terminábamos de sentarnos cuando soltó una frase que seguramente todos hemos escuchado alguna vez: “No sabes lo que me hizo”. No hizo falta que me explicara demasiado para imaginar por dónde venía la historia. Podía tratarse de un socio, de un jefe, de un cliente o de un colaborador; en realidad daba igual, porque esas historias casi siempre cambian de protagonistas, pero muy pocas veces cambian de argumento.

Mientras hablaba preferí escuchar. Me contó que se había sentido traicionado, que le habían incumplido acuerdos, que se habían aprovechado de su confianza y que jamás imaginó que esa persona fuera capaz de hacer algo así.

Conforme avanzaba la conversación entendía perfectamente su enojo y, si soy honesto, creo que cualquiera sentado en mi lugar habría terminado dándole la razón.

Sin embargo, hubo un momento en que me nació hacerle una pregunta muy simple.

—¿Fue la primera vez que hacía algo así?

La respuesta no llegó de inmediato. Se quedó unos segundos viendo la taza de café y entonces empezó a recordar cosas que hasta ese momento parecían no tener importancia.

Me dijo que no, que en realidad ya antes le había quedado mal en algunos compromisos, que varias veces había llegado tarde, que había incumplido acuerdos pequeños y que incluso había hecho comentarios que desde hacía tiempo le incomodaban.

Mientras hablaba, me di cuenta de que la historia estaba cambiando de lugar. Ya no estábamos hablando de una traición. Estábamos hablando de una larga colección de pequeñas concesiones.

No recuerdo exactamente qué palabras utilicé, pero la idea fue más o menos esta:

Quizá el problema no empezó el día de la traición; quizá empezó el día que decidiste dejar pasar la primera falta de respeto porque parecía demasiado pequeña para convertirla en una conversación incómoda.

…Mientras regresaba a casa seguía dándole vueltas a esa conversación. Pensaba en la cantidad de relaciones laborales, sociedades e incluso amistades que he visto romperse durante estos años y, entre más las repasaba, menos convencido estaba de que la gran traición hubiera sido el verdadero punto de quiebre.

Cada vez creo más que la traición solo hace visible un problema que llevaba mucho tiempo creciendo en silencio. Es el momento en que todo explota, pero rara vez es el momento en que todo empezó.

Lo que empezó mucho antes fue una conversación que nunca ocurrió.

Un límite que decidimos no poner.

Un comportamiento que justificamos.

Una promesa incumplida que preferimos minimizar porque pensamos que hablarlo sería exagerado.

Quizá ahí está una de las mentiras más caras que nos dejó la Escuela Jurásica. Nos enseñaron que un buen líder debía evitar los conflictos, cuando muchas veces el verdadero liderazgo consiste precisamente en tener el valor de entrar en ellos antes de que sea demasiado tarde. No para ganar una discusión, sino para proteger la relación antes de que empiece a deteriorarse.

Después de más de veinticinco años dirigiendo equipos, cada vez estoy menos convencido de que los grandes líderes sean los que mejor resuelven conflictos. Empiezo a pensar que son los que detectan las pequeñas señales cuando todavía parecen insignificantes y tienen el coraje de hablar de ellas aunque resulte incómodo.

Porque poner un límite no siempre rompe una relación.
Muchas veces es exactamente lo que la salva.

Y quizá por eso llevo tanto tiempo insistiendo en la misma idea. Ser incómodo no significa convertirse en una persona dura, fría o conflictiva. Significa dejar de posponer las conversaciones que sabes que tarde o temprano tendrás que tener. Significa entender que el respeto rara vez desaparece de un día para otro; normalmente se va erosionando en silencio mientras todos fingimos que no pasa nada.

Esa, al menos para mí, es la diferencia entre un líder que administra problemas y un líder que los previene.

Y sospecho que ese será uno de los grandes retos del liderazgo en los próximos años. No aprender a tener conversaciones difíciles, sino dejar de creer que evitarlas protege a las personas.

Porque, al final,

“El liderazgo incómodo no consiste en generar conflictos.
Consiste en tener el valor de enfrentar los pequeños antes de que se conviertan en los grandes.”

Esa es la conversación que quiero seguir teniendo cada semana contigo. No para darte respuestas, sino para cuestionar juntos esas reglas del liderazgo que durante años dimos por ciertas y que quizá ya dejaron de funcionar.

Porque, al final, nadie nos enseñó a estar a cargo.

Y precisamente por eso creo que ser incómodo es el nuevo liderazgo.

Mario ElsnerSoy Mario Elsner. - Te acompaño al siguiente nivel.

Vamos juntos a revolucionar tu liderazgo. 🔥

Y si te gustan estas conversaciones incómodas sobre liderazgo, negocios y la realidad detrás de los resultados, te invito a seguirme en YouTube o Spotify y formar parte del movimiento de Liderazgo Incómodo.

Porque transformar organizaciones empieza cuando nos atrevemos a hacer preguntas que la mayoría prefiere evitar.

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Seguro te llegó la carta de Tim Cook… pero pocos entendieron esto ..NO leía correos… estaba evitando volverse irrelevante

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Wed, 08 Jul 2026 15:13:02 GMT

Ojo…..

En estos días todo el mundo está compartiendo la carta de Tim Cook como si fuera una lección de humildad o cercanía. Se habla de que el CEO de Apple leía correos de clientes todas las mañanas, de que nunca perdió el contacto con la gente y de que ese hábito explica parte de su éxito.

Y aunque suena inspirador, creo que la mayoría está leyendo mal lo que realmente está pasando ahí.

Porque eso no era un gesto simbólico ni una muestra de cercanía emocional con los usuarios. Era, en realidad, una decisión profundamente estratégica. Una forma de evitar algo que le pasa a la gran mayoría de los líderes cuando crecen:

Volverse irrelevantes sin darse cuenta.

Hay una transformación silenciosa que ocurre cuando subes en una organización. Mientras más creces, más información tienes, pero menos realidad ves. Empiezas a vivir rodeado de reportes, presentaciones, análisis y resúmenes que alguien más preparó para ti.

Todo parece ordenado, coherente, bien estructurado. Todo tiene lógica. Todo encaja. Pero hay un problema: ya no estás viendo el negocio, estás viendo una versión procesada del negocio.

Y esa versión, por definición, llega tarde, filtrada y suavizada.

En ese punto, muchos líderes creen que están evolucionando porque ya no están en la operación, porque su tiempo está “protegido” y porque pueden enfocarse en lo estratégico.

Lo que no ven es que, en ese mismo movimiento, empiezan a perder el pulso de lo que realmente está pasando. Dejan de escuchar a los clientes directamente, dejan de hablar con quienes están en primera línea y dejan de exponerse a la fricción real del negocio. En su lugar, empiezan a depender de lo que otros les cuentan que está pasando.

El problema no es que esa información sea falsa, sino que nunca es completa.

Y ahí es donde empieza la desconexión.

Tim Cook entendió esto antes que muchos. Entendió que el mayor riesgo de un CEO no es equivocarse en una decisión puntual, sino tomar decisiones desde una burbuja que ya no representa la realidad. Por eso decidió mantener algo que, visto desde fuera, parece menor, pero que en realidad es profundamente incómodo: exponerse todos los días a la voz directa del cliente, sin filtros, sin interpretación previa, sin que nadie la traduzca a indicadores.

No lo hacía para sentirse cercano, lo hacía para mantener criterio y perspectiva.

Porque el criterio no se construye leyendo tableros de control, se construye enfrentando la realidad tal como es, incluso cuando es incómoda, contradictoria o difícil de procesar. Y aquí es donde entra algo que veo constantemente en líderes que crecen: en el camino hacia “ser más estratégicos”, empezamos a cambiar lo que observamos.

Nos obsesionamos con los resultados, con los números, con los procesos, con los indicadores que nos dicen si vamos bien o mal, pero poco a poco dejamos de ver lo más importante: a las personas que hacen que esos resultados existan. Dejamos de escuchar a los clientes de forma directa, dejamos de entender a los equipos en su contexto real y, en muchos casos, incluso dejamos de observarnos a nosotros mismos en ese proceso.

El problema no es que los números sean irrelevantes, el problema es que se vuelven el filtro principal. Y cuando todo pasa por ese filtro, el liderazgo empieza a perder profundidad. Ya no entiendes el porqué detrás de lo que ves, solo interpretas el qué.

He visto esto demasiadas veces en empresas que crecen. Directores o dueños de negocios que en su momento fueron brillantes porque estaban cerca del cliente, porque entendían la operación, porque tenían sensibilidad para detectar problemas antes de que explotaran, pero que, al crecer, comenzaron a delegar justo aquello que los mantenía conectados con esa realidad. Sin darse cuenta, dejaron de escuchar, dejaron de cuestionar directamente y comenzaron a confiar en sistemas que, aunque eficientes, filtraban lo más importante: la experiencia humana detrás del negocio.

Y entonces empieza a pasar algo muy peligroso. Las decisiones siguen tomándose, el negocio sigue operando, los números incluso pueden seguir creciendo, pero la calidad de esas decisiones empieza a deteriorarse. La intuición se debilita, el timing pierde precisión y el liderazgo se vuelve cada vez más dependiente de interpretaciones ajenas.

En ese punto, el líder ya no está leyendo el negocio, está leyendo lo que alguien más entendió del negocio.

Y eso es exactamente lo que mi filosofía de Liderazgo de Impacto busca evitar, porque no se trata solo de generar resultados; se trata de generarlos sin perder de vista a las personas en el proceso.

Cuando eso se pierde, el crecimiento deja de ser sostenible, aunque en el corto plazo todo “parezca funcionar”.

Ahí es donde la irrelevancia empieza, no como un evento, sino como un proceso.

Por eso la lección no es que debes leer correos de clientes todos los días.

La lección es mucho más incómoda: debes tener claro qué cosas, si las delegas, te desconectan del criterio que necesitas para liderar. No todo lo que puede ser delegado debería serlo, especialmente cuando se trata de las fuentes que te permiten entender lo que realmente está pasando.

Porque crecer no es dejar de hacer cosas, es saber con precisión qué dejar de hacer y qué mantener cerca aunque parezca poco eficiente.

Y ese es exactamente el tipo de conversaciones que trabajamos en DUAL: Lidera con Impacto. No se trata de delegar más para liberar agenda, sino de construir un sistema donde tu equipo pueda ejecutar con claridad sin que tú pierdas visibilidad ni criterio sobre el negocio. Se trata de lograr que la estructura crezca sin que el líder se vuelva ciego.

Al final, un líder no pierde relevancia porque deje de trabajar duro, la pierde cuando deja de entender lo que está pasando de verdad.

📌 Si esto te hizo sentido, probablemente ya estás en ese punto donde crecer más estructura no es suficiente y necesitas recuperar claridad.

Soy Mario Elsner. - Te acompaño al siguiente nivel.

Vamos juntos a revolucionar tu liderazgo. 🔥

Porque transformar organizaciones empieza cuando nos atrevemos a hacer preguntas que la mayoría prefiere evitar.

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🧠 La Perspectiva Incómoda de la Semana

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Mon, 06 Jul 2026 15:12:07 GMT

Por Mario Elsner — Liderazgo de Impacto
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

mexican flag on fire

1. 🔥 México ya es uno de los países con mayor burnout del mundo. La pregunta incómoda es quién está agotando a quién.

México ocupa el tercer lugar mundial en burnout, de acuerdo con un estudio reciente de AXA. Cuando leí el dato pensé que, como siempre, la conversación giraría alrededor del estrés, las largas jornadas o el equilibrio entre la vida y el trabajo. Y así fue. La mayoría de los análisis se concentraron en describir el problema, pero muy pocos se detuvieron a preguntarse por qué llegamos hasta aquí.

Después de tantos años dirigiendo equipos, cada vez me convenzo más de que el burnout no aparece de un día para otro. Es el resultado de una forma de entender el liderazgo que durante décadas incluso fue admirada. Nos enseñaron que un buen líder debía ser el primero en llegar, el último en irse, resolver cualquier problema, estar disponible a cualquier hora y demostrar compromiso a través del sacrificio personal.

Durante mucho tiempo confundimos resistencia con liderazgo. Mientras alguien aguantara más presión que los demás, asumíamos que estaba preparado para dirigir. El problema es que esa lógica termina produciendo exactamente lo que hoy muestran las estadísticas: líderes agotados formando equipos agotados.

No estamos viendo una generación más frágil. Estamos viendo el desgaste acumulado de un modelo que creyó que el éxito siempre tenía que pagarse con horas extras, estrés y desgaste emocional.

Por eso me gusta hablar de resultados sin desgaste. No porque el liderazgo deba ser cómodo, sino porque un sistema que rompe a las personas para alcanzar sus metas termina destruyendo la capacidad de seguir obteniendo esas mismas metas en el futuro.

👉 Reflexión incómoda

Si el éxito de tu equipo depende de que todos vivan permanentemente agotados, quizá no encontraste una estrategia. Solo encontraste una forma muy cara de conseguir resultados.

2. 📜 Cuando necesitas una ley para cuidar a tu gente, probablemente el liderazgo ya llegó demasiado tarde.

Mientras el burnout sigue creciendo, México avanza en nuevas regulaciones para atender el estrés laboral. La intención es positiva y necesaria. Nadie puede estar en contra de generar condiciones de trabajo más saludables.

Sin embargo, mientras leía la noticia no podía dejar de pensar en algo mucho más incómodo.

¿Qué dice de nosotros como organizaciones que haya sido necesario convertir el bienestar en una obligación legal?

Durante años muchas empresas normalizaron prácticas que hoy nos parecen absurdas. Reuniones interminables, disponibilidad permanente, jornadas que se extendían mucho más allá del horario laboral y una cultura donde responder un mensaje a las diez de la noche era visto como una muestra de compromiso.

Lo preocupante es que todo eso se volvió normal.

Tan normal que ahora necesitamos leyes para recordar algo tan básico como que las personas tienen límites.

La regulación puede ayudar a corregir excesos, pero nunca sustituirá la responsabilidad de un líder. Ninguna NOM puede construir confianza, enseñar a delegar o evitar que un director convierta la urgencia en la forma habitual de trabajar.

Por eso creo que el problema nunca fue la ausencia de regulación. El problema fue haber construido organizaciones donde el estrés se convirtió en un símbolo de prestigio.

👉 Reflexión incómoda

Las leyes pueden obligarte a cuidar a las personas. El liderazgo debería hacer que eso ocurriera mucho antes de que una ley lo exigiera.

yoga in the office with fire

3. 🧘‍♂️ Las empresas siguen regalando yoga cuando el verdadero problema sigue sentado en la sala de juntas.

Hace unos días leí un estudio que concluía algo que, siendo honesto, llevaba tiempo sospechando. Muchas organizaciones siguen invirtiendo en programas de bienestar, clases de mindfulness, gimnasios, fruta en la oficina o conferencias motivacionales, pero el agotamiento prácticamente no disminuye.

No porque esas iniciativas sean malas.

Simplemente porque están intentando resolver el lugar equivocado.

Es como intentar bajar la fiebre sin atender la infección que la provoca.

Si una persona trabaja en un entorno donde todo es urgente, donde nadie sabe delegar, donde las prioridades cambian cada hora y donde el reconocimiento llega únicamente a quien sacrifica más tiempo personal, ninguna sesión de yoga va a resolver el problema.

El bienestar no debería ser un beneficio adicional.

Debería ser la consecuencia natural de un liderazgo capaz de diseñar organizaciones donde las personas puedan dar su mejor versión sin destruirse en el intento.

Ahí es donde la conversación cambia por completo.

Dejamos de preguntarnos qué nuevo beneficio podemos ofrecer y empezamos a cuestionar cómo estamos liderando.

Y esa pregunta siempre resulta mucho más incómoda.

👉 Reflexión incómoda

Antes de invertir en otro programa de bienestar, vale la pena revisar si el verdadero origen del agotamiento sigue sentado cada lunes en la reunión de dirección.

💭 Cierre incómodo

Las tres noticias de esta semana parecen hablar de cosas distintas. Una habla de burnout, otra de regulación y otra de programas de bienestar. Sin embargo, cuando las lees juntas descubres que todas apuntan hacia el mismo lugar.

Durante años intentamos resolver las consecuencias sin cuestionar la causa.

Primero normalizamos el desgaste.
Después regulamos el desgaste.
Y ahora intentamos compensarlo con beneficios.

Pero seguimos evitando la conversación más importante.

El problema nunca fue el yoga.

Nunca fue la fruta.

Nunca fue la NOM.

El problema es que durante demasiado tiempo confundimos liderazgo con sacrificio y compromiso con agotamiento.

La Escuela Jurásica nos enseñó que romperse era parte del precio del éxito.

Yo cada vez estoy más convencido de lo contrario.

“Un líder no debería ser admirado por todo lo que aguanta.

Debería ser admirado por la organización que es capaz de construir sin romper a las personas que la hacen posible.”

📘 Si dirigir personas se siente más pesado de lo que debería…

Quizá no sea porque te falte capacidad.

Quizá sea porque sigues intentando liderar con reglas que aprendiste hace veinte años y que hoy ya no responden al mundo en el que trabajamos.

Eso fue exactamente lo que me llevó a escribir De Jefe a Líder Impactante. No nació para hablar de liderazgo desde la teoría, sino para compartir los aprendizajes que fui acumulando después de equivocarme, dirigir equipos en distintos países y descubrir que nadie nos enseña realmente a estar a cargo.

Si hoy buscas resultados, pero no quieres seguir consiguiéndolos a costa del desgaste de tu equipo o del tuyo, espero que este libro pueda convertirse en esa conversación que a muchos nos hubiera gustado tener cuando recibimos nuestra primera gerencia.

Porque liderar mejor no significa trabajar más.

Significa construir un sistema donde las personas puedan dar resultados extraordinarios… sin que el desgaste se convierta en el precio del éxito.

El “Y si, sí…” NO alcanza para ganarle a Inglaterra. Aceptémoslo

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Fri, 03 Jul 2026 15:12:06 GMT

Ojo…..

Hace unos días terminé viendo el partido de México rodeado de un grupo de desconocidos, en el restaurante donde esta trabajando mi hijo este verano.

Bastó que sonara el silbatazo final para que apareciera algo que, curiosamente, se repite cada cuatro años.

El famoso:

”¿Y si sí?”

Me dio risa porque esa frase dice mucho más de nosotros de lo que parece.

Los mexicanos llevamos décadas viviendo entre dos emociones completamente opuestas. Antes de empezar un Mundial solemos convencernos de que no tenemos posibilidades. Después de un par de buenos resultados empezamos a creer que ahora sí podemos competir contra cualquiera.

Y mientras escuchaba las conversaciones alrededor, pensé en algo que quizá no sea muy popular decir.

Mañana que México jugará contra Inglaterra, probablemente hay que aceptar que Inglaterra tiene mucho más talento individual.

No hace falta ser experto en fútbol para verlo.

Sus jugadores compiten semana tras semana en las mejores ligas del mundo. Sus plantillas están llenas de futbolistas que cualquier entrenador quisiera tener. Lo mismo ocurre con Francia, Argentina, España o Portugal. Son selecciones que pueden cambiar un partido con una sola individualidad.

México, en cambio, juega otro deporte.

No porque las reglas cambien.

Porque sus posibilidades sí cambian.

Nuestro margen de error es mucho menor. No solemos tener al mejor jugador del torneo. Tampoco al más caro ni al más famoso. De hecho, antes del partido contra Ecuador leía una estadística que me llamó la atención: tres futbolistas ecuatorianos tenían un valor de mercado superior al de buena parte del plantel mexicano.

Y, sin embargo, ahí estaba México.

Compitiendo.

Corriendo cada balón.

Cubriéndose unos a otros.

Haciendo algo que muchas veces pasa desapercibido porque no aparece en los resúmenes del partido.

Jugando como equipo.

Mientras veía eso pensé que llevo veinticinco años observando exactamente el mismo fenómeno dentro de las empresas.

Las organizaciones suelen obsesionarse con contratar estrellas. Buscan al vendedor brillante, al director más reconocido, al ejecutivo con el currículum más impresionante o al especialista que todos quieren fichar. Dedicamos meses a convencer a una sola persona de que se una al proyecto, como si el futuro de la organización dependiera exclusivamente de encontrar al próximo Messi.

Lo curioso es que, cuando esos equipos empiezan a trabajar, muchas veces descubres que las estrellas también necesitan alguien que recupere balones, alguien que haga coberturas, alguien que corra cuando nadie aplaude y alguien que esté dispuesto a hacer el trabajo que jamás aparecerá en la portada del periódico.

Ahí es donde empiezan a ganar los equipos de verdad.

Con los años he aprendido que un Equipo de Leyenda rara vez es el que reúne a los mejores individuos. Normalmente es el que consigue que personas normales jueguen extraordinariamente bien juntas.

Y esa diferencia parece pequeña, pero cambia por completo la manera de construir organizaciones.

Quizá por eso México despierta tanta simpatía cuando juega así. Porque, aunque sabemos que enfrente habrá selecciones con más presupuesto, con mejores ligas y con futbolistas mucho más cotizados, también intuimos que existe algo profundamente humano en ver a un grupo de personas compensar con coordinación y colaboración aquello que no puede compensar con talento individual.

No sé hasta dónde llegará esta selección.

Puede quedarse en la siguiente ronda.

Puede sorprendernos.

O puede recordarnos, una vez más, que en el fútbol nunca basta con las buenas intenciones.

Pero, pase lo que pase, creo que ya nos dejó una lección que trasciende el deporte.

Vivimos en una época que idolatra a las estrellas y olvida que casi todos los grandes resultados de la historia fueron construidos por sistemas y EQUIPOS mucho antes que por héroes.

Las empresas necesitan menos salvadores.

Y muchos más equipos de leyenda.

Porque las estrellas ganan partidos.

Los equipos cambian historias.

Reflexión incómoda

Quizá el verdadero error de muchas organizaciones no sea que les falte talento.

Quizá llevan años buscando al próximo héroe cuando lo que realmente necesitan es aprender a construir un equipo donde nadie tenga que salvar a los demás.

Mario Elsner

“Ser Incómodo es el Nuevo Liderazgo”

Cada semana comparto historias nacidas de conversaciones, viajes, empresas y escenas cotidianas que terminan enseñándome algo sobre liderazgo. Si disfrutas encontrar lecciones donde normalmente nadie las ve, creo que esta newsletter también es para ti.

No tienes que ser el director para empezar a cambiar una cultura.

Solo necesitas ser la persona que se atreva a poner este tema sobre la mesa.

Si crees que este taller le haría bien a tu organización, conversemos.

📩 mario.elsner@bgchangers.com

PODCAST

E#112.- Cómo ser líder sin tener un puesto: la mentira que frena a miles de profesionales

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Thu, 02 Jul 2026 01:00:00 GMT

Hay una mentira que lleva décadas destruyendo carreras profesionales. Nos hicieron creer que primero necesitábamos un puesto para poder liderar, que el respeto venía con el cargo y que la influencia aparecía el día que alguien nos nombrara jefes. Por eso millones de personas siguen esperando un ascenso para empezar a hacer algo que podrían hacer desde hoy.

En este video voy a demostrarte por qué esa idea está frenando a profesionales con muchísimo talento y cómo los líderes que dejan huella no empiezan cuando reciben un título, sino mucho antes. Porque el puesto puede darte autoridad… pero jamás te convertirá en líder.

Y antes de empezar, quiero hacerte una pregunta: ¿conoces a alguien que tenga un gran puesto, pero que nadie quiera seguir? Déjamelo en los comentarios y comparte este video con esa persona que sigue esperando un ascenso para empezar a líder

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El Maestro que me dejaba copiar en los exámenes

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Wed, 01 Jul 2026 15:12:16 GMT

teacher cheating

OJO…..

Hace unos días estaba cenando con unos amigos y, como seguramente está pasando en miles de mesas alrededor del mundo, la conversación terminó inevitablemente hablando de inteligencia artificial.

No tardó mucho en aparecer la primera sentencia.

Alguien comentó que ChatGPT iba a destruir la educación. Otro dijo que los niños ya no tendrían que pensar porque ahora cualquier tarea podía resolverse en segundos. Incluso hubo quien aseguró que dentro de unos años ya no tendría sentido mandar investigaciones porque todo terminaría escrito por una máquina.

Mientras escuchaba la conversación, hubo algo que me hizo sonreír.

No estaba pensando en ChatGPT.

Estaba recordando a uno de los profesores más extraños que tuve en la universidad.

Mientras la mayoría de los maestros prohibían entrar al examen con apuntes o con libros, él hacía exactamente lo contrario. El primer día del curso nos dijo que podíamos llevar cualquier libro, cualquier cuaderno y cualquier material que quisiéramos.

Recuerdo que todos salimos felices del salón. Pensábamos que acabábamos de encontrar al maestro más buena onda de la universidad.

Qué equivocados estábamos.

Su examen era, por mucho, el más difícil de todos.

Podías tener el libro completamente abierto frente a ti y aun así salir reprobado.

Con los años entendí por qué.

El examen nunca consistió en recordar una respuesta.

Consistía en saber cuál era la pregunta correcta.

Porque cuando encontrabas la página donde estaba la información, el verdadero trabajo apenas comenzaba. Había que interpretar, conectar ideas, tomar una decisión y justificarla. Ninguna de esas respuestas aparecía escrita en el libro.

Durante mucho tiempo pensé que aquel profesor simplemente tenía una forma extraña de evaluar.

Hoy creo que, sin saberlo, estaba preparando alumnos para un mundo que todavía no existía.

Mientras en la cena todos discutían si la inteligencia artificial va a cambiar la educación, yo no podía dejar de pensar que quizá estamos teniendo la conversación equivocada.

No estamos entrando en una época donde la información dejó de importar.

Estamos entrando en una época donde la información dejó de ser la ventaja competitiva.

Durante décadas construimos un sistema educativo donde el alumno que más memorizaba era considerado el mejor preparado. Tenía lógica. Conseguir información era difícil, los libros costaban dinero y acceder al conocimiento requería tiempo. Quien sabía más, normalmente tenía más oportunidades.

Hoy cualquier persona puede preguntarle a una inteligencia artificial cómo construir un flujo de caja, resumir un libro de quinientas páginas, escribir código o explicar una fórmula que nunca había visto.

La información dejó de ser escasa.

Y cuando algo deja de ser escaso, deja de ser la principal fuente de valor.

Eso me hace pensar que quizá seguimos educando para un examen que ya no existe.

Todavía premiamos al que recuerda más datos cuando el mercado está empezando a premiar a quien hace mejores preguntas. Seguimos evaluando la memoria cuando el verdadero diferencial empieza a ser el criterio. Seguimos creyendo que el conocimiento da poder cuando cada vez resulta más evidente que el poder está en saber qué hacer con ese conocimiento.

Tal vez por eso me hace tanto sentido hablar de Escuela Jurásica.

No porque la tecnología vaya demasiado rápido.

Sino porque muchas veces nuestras ideas sobre educación siguen caminando a la velocidad del siglo pasado.

Y eso no ocurre únicamente en las escuelas.

También pasa en las empresas.

Seguimos contratando personas por todo lo que saben, cuando después descubrimos que no saben decidir. Seguimos promoviendo al colaborador que mejor domina los procesos, aunque nadie haya observado si es capaz de formar personas o resolver problemas nuevos. Seguimos confundiendo conocimiento con criterio.

Quizá el verdadero riesgo de la inteligencia artificial nunca fue que las máquinas aprendieran a responder.

Quizá el riesgo es que nosotros sigamos enseñando como si memorizar respuestas siguiera siendo suficiente.

Porque el examen cambió.

Y el futuro probablemente pertenecerá a quienes sepan hacer preguntas que todavía no tienen respuesta.

Reflexión incómoda

Hay profesores que enseñan materias.

Y hay profesores que, sin saberlo, terminan enseñando para un mundo que todavía no existe.

Con los años descubrí que aquel examen con el libro abierto nunca fue una facilidad.

Fue una advertencia.

Mario Elsner

Te acompaño al siguiente nivel, revolucionando el liderazgo.

Cada semana comparto historias que nacen de conversaciones, viajes, reuniones o escenas tan cotidianas como una cena entre amigos. Lo interesante nunca es la anécdota; es la pregunta que deja. Si disfrutas este tipo de conversaciones, creo que esta newsletter también te va a gustar.

🧠 La Perspectiva Incómoda de la Semana

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Mon, 29 Jun 2026 15:13:04 GMT

Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

1. 🤖 La IA no está despidiendo personas. Muchos líderes sí.

Llevamos meses culpando a la inteligencia artificial de los despidos. Empiezo a pensar que el verdadero problema nunca fue la inteligencia artificial.

Hay una frase que he leído demasiadas veces durante los últimos meses.

“Estamos reduciendo personal para prepararnos para la era de la inteligencia artificial.”

La repiten empresas grandes, startups, analistas e incluso directores que hace apenas unos años hablaban de las personas como el activo más importante de cualquier organización.

Y cada vez que la escucho me pasa lo mismo.

No puedo evitar acordarme de todas las reestructuras que viví mucho antes de que existiera ChatGPT.

En aquella época el argumento era distinto, pero el mecanismo era exactamente igual. Si llegaba una crisis económica, había que reducir plantilla. Si el mercado se desaceleraba, había que reducir plantilla. Si el negocio no alcanzaba los números esperados, la conversación terminaba inevitablemente en el mismo lugar.

Las personas.

Por eso me llamó la atención una declaración de Nikesh Arora, CEO de Palo Alto Networks, que fue completamente en sentido contrario a lo que estamos escuchando todos los días. Mientras muchas compañías siguen anunciando despidos justificándolos por la llegada de la inteligencia artificial, él afirmó que los recortes masivos no son la solución y que el verdadero desafío consiste en preparar mejor al talento para trabajar en un entorno completamente diferente.

La diferencia parece pequeña.

En realidad cambia toda la conversación.

Porque si el problema no es la cantidad de personas sino la calidad de las capacidades que tiene una organización, entonces la pregunta deja de ser cuántos colaboradores sobran y pasa a ser qué hicieron los líderes antes de concluir que sobraban.

Y esa pregunta ya no es tecnológica.

Es profundamente incómoda.

He conocido organizaciones que invirtieron millones en sistemas nuevos sin modificar una sola práctica de liderazgo. Digitalizaron procesos, compraron plataformas, automatizaron tareas y, sin embargo, siguieron tomando decisiones exactamente igual que hace quince años.

“La tecnología cambió. La forma de dirigir personas no.”

Por eso me cuesta trabajo aceptar que la inteligencia artificial sea la responsable de lo que está ocurriendo.

La IA podrá automatizar actividades, acelerar análisis y ayudarnos a resolver problemas mucho más rápido. Lo que no hace es decidir si una empresa desarrolla a su gente antes de reemplazarla, si un director revisa procesos antes de eliminar puestos o si una organización apuesta por construir capacidades en lugar de buscar un ahorro inmediato.

Eso sigue siendo una decisión humana.

Y también sigue siendo liderazgo.

Tal vez por eso cada vez estoy más convencido de que la inteligencia artificial no vino a sustituir personas. Lo que realmente está haciendo es exhibir un modelo de liderazgo que durante años creyó que transformar una empresa consistía únicamente en reducir costos.

Eso no es innovación.

Es liderazgo jurásico con herramientas nuevas.

👉 Reflexión incómoda

Antes de preguntarte cuántas personas podría reemplazar la inteligencia artificial, quizá valga la pena hacer una pregunta mucho más difícil: ¿qué parte de tu organización intentaste transformar antes de decidir que el problema eran las personas?

Artificial intelligence teacher

2. 🎓 El mayor riesgo ya no es la IA. Es seguir aprendiendo igual.

Nos pasamos media vida estudiando para conseguir un trabajo. Ahora vamos a tener que estudiar mientras trabajamos para no perderlo.

Hay noticias que pasan desapercibidas porque no traen un escándalo detrás.

No hay una empresa quebrando. No hay un CEO renunciando. No hay una tecnología revolucionaria que acapare los titulares.

Sin embargo, cuando las lees con calma, entiendes que probablemente son mucho más importantes que todas las anteriores.

Hace unos días se anunció la creación de una organización respaldada con más de 500 millones de dólares para preparar a trabajadores frente al impacto de la inteligencia artificial. Lo primero que pensé fue que seguramente invertirían ese dinero en desarrollar nuevos modelos, construir infraestructura tecnológica o acelerar investigaciones relacionadas con IA.

Pero no.

La apuesta era otra.

El dinero no estaba destinado a desarrollar inteligencia artificial. Estaba destinado a desarrollar personas.

Y eso me pareció brillante.

Porque alguien entendió antes que muchos directores cuál será el verdadero cuello de botella de los próximos años.

No será la tecnología.

Será nuestra capacidad para adaptarnos a una velocidad que nunca habíamos tenido que enfrentar.

Mientras leía la noticia no pude evitar acordarme de algo que nos repitieron durante buena parte de nuestra vida. A muchos nos educaron bajo una promesa que parecía incuestionable: estudia una carrera, especialízate, consigue un buen empleo y tendrás una profesión para toda la vida.

Durante muchos años esa fórmula funcionó.

El problema es que seguimos educando personas para un mundo que ya dejó de existir.

Hoy un ingeniero tiene que entender de datos. Un abogado necesita apoyarse en inteligencia artificial. Un contador trabaja con automatización. Un mercadólogo aprende sobre algoritmos. Un director necesita comprender tecnologías que hace cinco años ni siquiera aparecían en las conversaciones del comité ejecutivo.

Lo que cambió no fue únicamente el trabajo.

Cambió la velocidad con la que el trabajo deja de parecerse a sí mismo.

Por eso creo que uno de los grandes villanos del liderazgo moderno sigue siendo la Escuela Jurásica. Esa que nos enseñó que aprender era una etapa y no un hábito permanente. Primero estudiabas. Después trabajabas. Y eventualmente enseñabas a otros lo que ya sabías.

Hoy el orden se invirtió por completo.

Trabajas mientras aprendes, aprendes mientras cambias y vuelves a empezar antes de sentir que ya dominaste el terreno.

Eso también aplica para quienes dirigimos personas.

Con frecuencia escucho líderes preocupados porque sus equipos no desarrollan nuevas habilidades, pero pocas veces los veo preguntarse si ellos mismos siguen aprendiendo con la velocidad que le exigen a los demás.

No podemos construir organizaciones preparadas para el futuro con líderes que dejaron de estudiar cuando recibieron su primer ascenso.

El liderazgo incómodo no consiste en saber más que el equipo.

Consiste en demostrar, todos los días, que todavía tienes la humildad suficiente para seguir aprendiendo junto con él.

👉 Reflexión incómoda

Quizá el activo más valioso que tendrás durante los próximos diez años no será tu experiencia acumulada. Será la disposición para cuestionarla, actualizarla y volver a empezar cada vez que el contexto lo exija.

3. 👤 La sucesión no empieza cuando el CEO se va.

Hay líderes que pasan toda su carrera intentando demostrar que son indispensables. Los mejores trabajan para que un día dejen de serlo.

Hace unos días volvió a aparecer en los medios una historia que lleva años escribiéndose dentro de JPMorgan. Durante mucho tiempo parecía que la sucesión de Jamie Dimon estaba encaminada. Incluso hubo momentos en que todo apuntaba a que, por primera vez, una mujer dirigiría el banco más importante de Estados Unidos.

Sin embargo, pasaron los años, las principales candidatas terminaron saliendo de la organización y Jamie Dimon sigue al frente.

No escribo esto como una crítica hacia él. Sería absurdo cuestionar el legado de uno de los directores más respetados del mundo financiero. Lo que realmente me llamó la atención fue otra cosa.

Mientras la mayoría de los medios discutía quién podría ocupar la silla del CEO, yo no podía dejar de pensar en una pregunta mucho más incómoda: ¿cómo es posible que una organización con cientos de miles de colaboradores, presencia global y décadas formando ejecutivos siga sin tener completamente resuelto algo tan importante como la sucesión?

Y esa pregunta no aplica únicamente para JPMorgan.

Aplica para miles de empresas familiares, corporativos, emprendimientos y hasta equipos pequeños donde el negocio gira alrededor de una sola persona.

💬 Mi mirada incómoda

Durante muchos años confundimos liderazgo con protagonismo.

Nos hicieron creer que un gran director era aquel que resolvía todos los problemas, tomaba todas las decisiones importantes y tenía siempre la última palabra. Mientras más indispensable parecía una persona, más fuerte era percibido su liderazgo.

Con el tiempo descubrí que esa idea tiene un costo enorme.

He conocido empresas que parecían extraordinarias mientras su fundador estaba presente, pero empezaron a perder rumbo en cuanto él se retiró. También he visto gerentes incapaces de salir una semana de vacaciones porque todo el equipo esperaba instrucciones para tomar decisiones que perfectamente podían resolver sin ellos.

Desde fuera eso suele interpretarse como compromiso.

Desde dentro casi siempre significa dependencia.

Creo que uno de los mayores actos de generosidad que puede tener un líder consiste en preparar a alguien para ocupar su lugar, incluso sabiendo que quizá esa persona terminará haciéndolo mejor.

Eso exige algo que pocas veces aparece en los manuales de liderazgo.

Humildad.

Porque formar sucesores implica aceptar que el verdadero legado no consiste en permanecer más tiempo en el puesto, sino en construir una organización capaz de seguir creciendo cuando tú ya no estés.

Por eso siempre digo que liderar no es convertirse en la persona más importante de la empresa. Liderar es lograr que la empresa deje de depender de una sola persona.

Cuando eso ocurre, el liderazgo deja de parecer un acto heroico y empieza a parecer un sistema.

Y los sistemas sobreviven mucho más que los héroes.

👉 Reflexión incómoda

Si mañana decidieras no regresar a trabajar durante seis meses, ¿tu equipo sabría exactamente cómo seguir avanzando o descubriría que, sin darse cuenta, había construido toda su operación alrededor de ti?

💭 Cierre incómodo

Mientras preparaba esta edición me di cuenta de algo que no había visto cuando empecé a leer las noticias.

Las tres parecían hablar de inteligencia artificial.

Una hablaba de despidos.

Otra de capacitación.

Otra de sucesión.

Pero conforme avanzaba en la lectura entendí que la inteligencia artificial era solamente el escenario.

La verdadera historia era otra.

Estamos viendo cómo se rompe, frente a nuestros ojos, un modelo de liderazgo que durante décadas dimos por sentado.

Nos enseñaron que un buen líder era el que tenía todas las respuestas. Hoy cualquiera puede hacerle una pregunta a una inteligencia artificial.

Nos enseñaron que dirigir consistía en controlar personas. Hoy las organizaciones necesitan desarrollar criterio mucho más que supervisar tareas.

Nos enseñaron que, cuando los resultados se complicaban, había que reducir costos empezando por la nómina. Hoy las empresas que seguirán siendo relevantes serán las que aprendan a transformar capacidades antes de empezar a eliminar talento.

Y también nos enseñaron que un gran líder era indispensable.

Quizá esa sea una de las ideas más peligrosas que heredamos de la Escuela Jurásica.

Porque una organización donde todo depende de una persona puede sobrevivir durante un tiempo. Lo que difícilmente hará es crecer de manera sostenible.

Cada semana intento encontrar la noticia detrás de la noticia.

Esta vez creo que encontré algo todavía más importante.

No estamos entrando en la era de la inteligencia artificial.

Estamos entrando en la era donde ya no habrá pretextos para seguir liderando igual.

Y esa, para muchos, será la transformación más difícil de todas.

📘 Si sientes que dirigir personas se volvió más complejo de lo que debería…

No eres el único.

A muchos nos prepararon para convertirnos en excelentes ejecutores, pero nadie nos enseñó qué hacer cuando un día nos entregaron un equipo y descubrimos que liderar personas era infinitamente más difícil que administrar indicadores.

Por eso escribí De Jefe a Líder Impactante.

No es un libro sobre teorías de liderazgo.

Es una conversación entre alguien que lleva más de veinticinco años dirigiendo equipos en empresas globales y quienes hoy están viviendo exactamente los mismos retos que yo viví.

Si alguna de las historias de esta semana te hizo pensar, probablemente no fue por la inteligencia artificial.

Fue porque, en el fondo, todos estamos enfrentando la misma pregunta:

¿Seguiremos liderando con las reglas que aprendimos… o tendremos el valor de construir otras nuevas?

Si decides construirlas, espero que este libro pueda convertirse en parte del camino.

PODCAST

Todos estaban viendo la misma pantalla… pero nadie estaba viendo el mismo partido

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Sat, 27 Jun 2026 15:12:33 GMT

Ojo…..

Esta semana viajé a la Ciudad de México para impartir un taller sobre un tema que me apasiona: “Ser incómodo es el nuevo liderazgo”. Como era de esperarse, el Mundial estaba por todos lados. Bastaba entrar al aeropuerto para encontrar una pantalla rodeada de personas. Algunos apenas acababan de llegar de un vuelo, otros esperaban abordar y varios simplemente habían encontrado un buen pretexto para hacer más ligera la espera.

Yo terminé haciendo exactamente lo mismo.

Me quedé unos minutos viendo el partido con un grupo de completos desconocidos y, mientras observaba las reacciones de la gente, me llamó la atención algo que nunca había pensado.

Todos estábamos mirando exactamente la misma pantalla, siguiendo la misma jugada y celebrando el mismo gol. Sin embargo, después de unos minutos entendí que ninguno de nosotros estaba viendo el mismo partido.

Frente a mí había un señor que sonreía cada vez que la cámara enfocaba la tribuna. No sé por qué, pero imaginé que quizá estaba recordando aquellos domingos cuando veía los partidos con su papá en una televisión de esas que había que golpear de vez en cuando para que regresara la imagen.

Un par de filas más adelante, un joven traía puesta una camiseta de Rafa Márquez. Estoy casi seguro de que, mientras veía jugar a esta selección, inevitablemente la comparaba con aquella generación que le hizo creer que México podía competir contra cualquiera.

A unos metros había dos amigos que parecían mucho más interesados en bromear entre ellos que en el partido. Apenas levantaban la vista cuando todo el aeropuerto gritaba un gol. Para ellos, el Mundial era simplemente la excusa perfecta para compartir un rato juntos.

Y también estaba una pareja que preguntaba constantemente qué era un fuera de lugar. Probablemente era su primer Mundial, pero eso no parecía impedirles disfrutarlo. A veces la emoción colectiva termina siendo mucho más importante que entender las reglas del juego.

Fue entonces cuando caí en cuenta de algo que, curiosamente, también veo todos los días en las empresas.

Muchas veces entramos a una sala de juntas convencidos de que todos vamos a salir con el mismo mensaje. El director prepara la presentación, explica la estrategia con claridad, responde algunas preguntas y termina la reunión con la tranquilidad de haber comunicado exactamente lo que quería comunicar.

Lo interesante ocurre cuando la puerta de la sala se cierra.

Mientras unos salen motivados porque ven una oportunidad de crecimiento, otros regresan preocupados pensando que vienen cambios difíciles. Hay quien interpreta que la prioridad cambió por completo y quien está convencido de que todo seguirá exactamente igual. Incluso existe esa persona que pasó toda la reunión intentando resolver un problema personal y apenas recuerda la mitad de lo que se dijo.

La reunión fue la misma para todos.
La historia que cada uno construyó fue completamente distinta.

Durante muchos años pensé que comunicar consistía en encontrar las palabras correctas. Con el tiempo descubrí que esa era apenas una pequeña parte del trabajo. Las personas nunca escuchamos únicamente lo que alguien dice; escuchamos desde nuestra historia, desde nuestras experiencias, desde aquello que nos salió bien, desde lo que nos dolió y hasta desde el estado de ánimo con el que llegamos esa mañana a la oficina.

Por eso dos personas pueden recordar una misma conversación de maneras completamente opuestas y, aun así, ambas estar convencidas de que entendieron perfectamente.

Desde entonces cambié una costumbre que tuve durante muchos años. Dejé de terminar mis reuniones preguntando si todo había quedado claro.

Descubrí que esa pregunta casi siempre obtiene la misma respuesta, aunque nadie haya entendido lo mismo.

Ahora prefiero preguntar algo mucho más incómodo:

¿Qué entendiste tú?

Esa simple pregunta me ha permitido descubrir que, igual que en aquel aeropuerto, todos estamos viendo la misma pantalla, pero cada persona está viviendo un partido diferente.

Quizá por eso comunicar nunca ha consistido únicamente en hablar bien. Comunicar implica entender desde qué historia escucha la otra persona y aceptar que, antes de intentar convencerla, primero tienes que comprender el partido que está jugando en su cabeza.

Creo que esa es una de las diferencias más profundas entre un Gerente Común y un líder Incómodo. El primero supone que todos escucharon el mismo mensaje. El líder Incómodo entiende que cada persona necesita encontrar su propia manera de conectar con él.

Reflexión incómoda

La próxima vez que salgas de una reunión convencido de que fuiste muy claro, no te preguntes si hablaste mejor que la vez anterior. Pregúntate algo mucho más útil

¿todos entendieron lo mismo o simplemente todos fueron demasiado educados para decirte que interpretaron algo distinto?

Porque, al final, liderar nunca ha consistido en hablar para que todos escuchen. Liderar consiste en lograr que personas con historias completamente diferentes decidan caminar hacia el mismo destino.

Mario Elsner

“Ser Incómodo es el NUEVO Liderazgo”

Cada semana comparto historias como esta, nacidas de escenas cotidianas que terminan enseñándome algo sobre personas, equipos y negocios. Si disfrutas mirar el mundo desde una perspectiva diferente, creo que esta newsletter también te va a gustar.

📘 Si liderar se siente más difícil de lo que debería…

Hay una razón.

A la mayoría de nosotros nos enseñaron a trabajar.

Nos enseñaron a cumplir.

Nos enseñaron a ejecutar.

Pero nadie nos enseñó qué hacer cuando un equipo depende de nosotros, cuando debemos tomar decisiones impopulares o cuando descubrimos que dirigir personas es mucho más complejo que administrar tareas.

Por eso escribí De Jefe a Líder Impactante.

No para compartir teorías.

Sino para compartir los aprendizajes que me hubiera gustado recibir cuando me dieron mi primera responsabilidad de liderazgo y descubrí algo que sigo creyendo hasta hoy:

Nadie nos enseña a estar a cargo.

Si quieres liderar con más claridad, generar mejores resultados y construir equipos sin desgastarte en el proceso, quizá este libro pueda ahorrarte algunos de los errores que yo tuve que aprender por las malas.

E#111.- Cómo ganar respeto como líder. liderando a EX compañeros de trabajo, cuando antes era uno del equipo

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Thu, 25 Jun 2026 01:00:00 GMT

Hace años trabajabas con ellos. Te sentabas en la misma mesa, te quejabas de las mismas cosas y probablemente hasta salían juntos después del trabajo.

Y un día te promovieron.

Lo que nadie te dijo es que el verdadero reto no era el nuevo puesto. Era descubrir cómo liderar a personas que antes te veían como uno más del equipo.

Porque quieres que te respeten, pero tampoco quieres convertirte en el jefe autoritario que siempre criticabas. Quieres poner límites, pero te preocupa caer mal. Quieres liderar, pero sigues actuando como si necesitaras la aprobación de todos.

Si alguna vez te has preguntado cómo ganar respeto como líder cuando antes eras parte del grupo, este video es para ti.

Y antes de empezar, dime algo en los comentarios: ¿qué fue lo más difícil cuando te tocó dirigir a personas que antes eran tus compañeros?

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Saludos

Mario

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Mario Elsner

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La mentalidad de empleado está destruyendo a muchos emprendedores.

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Wed, 24 Jun 2026 14:12:54 GMT

Ojo…..

“Quiero libertad financiera.”
“Quiero ser mi propio jefe.”
“Quiero una vida más balanceada.”

Cada vez que escucho esas frases, ya sé más o menos cómo termina la historia.

Porque son exactamente las mismas razones que miles de personas usan hoy para emprender, convencidas de que poner un negocio las va a liberar de todo aquello que hoy las desgasta.

Y honestamente, entiendo por qué lo creen. Redes sociales, podcasts y eventos de emprendimiento llevan años vendiéndonos la misma fantasía: que emprender es escapar. Escapar del jefe, del horario, de la presión y de la sensación de estar atrapado trabajando para alguien más.

Lo incómodo es que muchos terminan construyendo algo mucho más absorbente que el empleo del que querían

Y sí, supongo que a veces pasa.

Pero también existe otra realidad de la que se habla mucho menos: la de miles de emprendedores que dejaron un empleo… para construir algo mucho más absorbente, más demandante y emocionalmente más pesado.

Porque una cosa es tener una empresa.
Y otra muy distinta es haberte convertido en el empleado más indispensable de tu propio negocio.

Hace poco terminé de leer Built to Sell, un libro que me atrapó más de lo que esperaba porque no habla realmente de negocios. Habla de algo mucho más incómodo: de cómo muchas personas talentosas terminan atrapadas exactamente por aquello que las hizo exitosas.

La historia gira alrededor de Alex, un emprendedor brillante que había construido una empresa aparentemente exitosa. Tenía clientes, ingresos, reputación y crecimiento. Desde fuera parecía que había logrado “el sueño”. Pero había un problema enorme: su empresa no podía existir sin él.

Y entonces entendí algo que veo constantemente en empresarios, consultores, chefs, creativos, diseñadores, programadores y hasta directores de alto nivel que deciden emprender.

Muchos no fracasan por falta de talento.
Fracasan porque siguen pensando como expertos técnicos.

El diseñador que abre una agencia y termina corrigiendo cada detalle visual porque siente que nadie lo hace “como él”. El chef que no puede dejar la cocina porque está convencido de que su sazón es irremplazable. El consultor que tiene que entrar a todas las reuniones importantes porque cree que nadie puede manejar al cliente igual. El programador que revisa cada línea de código porque siente que todo se rompe cuando no toca él el teclado.

Y lo más irónico es que muchas veces tienen razón.

Nadie lo hace exactamente como ellos.

Pero ese justamente es el problema.

Porque cuando el negocio depende demasiado de tu talento técnico, lo que construyes no es una empresa. Construyes un sistema que gira alrededor de ti. Un sistema donde todo necesita tu validación, tu presencia, tu intervención o tu criterio para funcionar.

Y eso no escala.

Con los años terminé entendiendo algo que, honestamente, me costó muchísimo aceptar durante mi vida corporativa y empresarial: no existe crecimiento real sin delegación. Y no hablo de delegar tareas incómodas o de aventarle pendientes a alguien más esperando milagros. Hablo de delegar criterio. De aceptar que otras personas van a resolver distinto. De soportar emocionalmente que alguien haga algo al 80% de cómo tú lo harías… sin sentir que el mundo se cae.

Porque el verdadero problema de muchos emprendedores no es operativo.
Es emocional.

Les cuesta dejar de sentirse indispensables.

Y mientras eso no cambie, el negocio se vuelve una prisión elegante. Una cárcel con logo, misión y redes sociales bonitas.

Por fuera parece éxito.
Por dentro, todo depende de una persona agotada.

Eso explica por qué tantos emprendedores viven cansados aunque “les vaya bien”. Explica por qué muchos no pueden desconectarse ni un fin de semana sin sentir ansiedad. Explica por qué el negocio crece en ventas… pero no en libertad.

Porque siguen siendo técnicos expertos atrapados dentro de una empresa que necesita que ellos estén presentes para respirar.

Y aquí viene la parte más incómoda de todas: el mercado premia esa conducta al inicio.

La gente admira al fundador que nunca duerme, al que resuelve todo, al que está en cada detalle, al que contesta mensajes a las once de la noche y parece tener control absoluto del negocio.

Hasta que un día ese mismo fundador se convierte en el cuello de botella más caro de toda la compañía.

Por eso terminé obsesionándome con construir sistemas y no héroes. Porque llega un punto donde el verdadero valor de un líder ya no está en hacer más cosas. Está en lograr que las cosas funcionen sin él.

Y esa transición duele.

Duele porque implica aceptar que el negocio tiene que dejar de parecerse tanto a ti para poder crecer.

Tal vez por eso tantos negocios nunca escalan realmente. Porque fueron construidos alrededor del talento de una persona… y no alrededor de un sistema que pueda sostenerse en el tiempo.

Y mientras eso no cambie, muchos emprendedores seguirán persiguiendo libertad… mientras construyen el empleo más demandante de su vida.

Mario

PD: Muchas personas dicen con orgullo: “nadie lo hace como yo”.
La pregunta incómoda es otra:
¿tu negocio podría sobrevivir si eso sigue siendo cierto?

📘 Si liderar se siente más difícil de lo que debería…

Hay una razón.

A la mayoría de nosotros nos enseñaron a trabajar.

Nos enseñaron a cumplir.

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No para compartir teorías.

Sino para compartir los aprendizajes que me hubiera gustado recibir cuando me dieron mi primera responsabilidad de liderazgo y descubrí algo que sigo creyendo hasta hoy:

Nadie nos enseña a estar a cargo.

🧠 La Perspectiva Incómoda de la Semana

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Tue, 23 Jun 2026 02:12:01 GMT

México ganó. y ese es el mayor problema de Nuestro Liderazgo

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Sat, 20 Jun 2026 14:12:04 GMT

Ojo…..

Mientras veía las imágenes del Ángel de la Independencia lleno, de la Minerva convertida en una fiesta y de miles de personas celebrando en las calles, pensaba que pocas cosas siguen teniendo la capacidad de unir a un país como el fútbol.

Y la verdad, lo entiendo.

Vivimos en una época donde abundan las razones para preocuparse y escasean las razones…

E#110.- Tu equipo NO está DESMOTIVADO: está cansado de procesos inútiles - Liderazgo Y trabajo en Equipo

LIDERAZGO SIN FILTRO M. Elsner — Thu, 18 Jun 2026 01:00:00 GMT

¿𝗬 𝘀𝗶 𝘁𝘂 𝗲𝗾𝘂𝗶𝗽𝗼 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝘂𝘃𝗶𝗲𝗿𝗮 𝗱𝗲𝘀𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗱𝗼?

¿Y si el verdadero problema fuera que todos los días tienen que sobrevivir a procesos inútiles, reuniones innecesarias y burocracia que nadie se atreve a cuestionar?

Muchos líderes creen que el problema es la actitud de las personas. Intentan motivar más, presionar más o capacitar más. Pero la realidad es que incluso los mejores colaboradores terminan agotándose cuando trabajan dentro de sistemas que les hacen perder tiempo, energía y sentido de propósito.

En este video vamos a hablar de esos procesos que nadie cuestiona, que parecen normales porque siempre han estado ahí, pero que poco a poco están desgastando a tu equipo, frenando los resultados y convirtiendo el trabajo en una carga innecesaria.

Porque antes de preguntarte cómo motivar más a tu gente, tal vez deberías preguntarte algo más incómodo:

¿Qué parte de tu sistema está apagando a las personas que contrataste para brillar?

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Mario

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Mario Elsner

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