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Ojo…..

La experiencia puede ayudarte a reconocer errores antes que los demás. El problema empieza cuando también te convence de que ya conoces todas las respuestas.

Hace algunos años estaba en una junta donde alguien del equipo presentó una idea que, para ser completamente honesto, me pareció bastante mala.

No recuerdo todos los detalles de la propuesta y probablemente sea mejor así, porque lo importante no era la idea. Lo que recuerdo perfectamente fue mi reacción. Apenas terminó de explicarla, mi cabeza ya tenía preparada una lista bastante completa de razones por las que aquello no iba a funcionar.

Habíamos intentado algo parecido antes. El cliente no reaccionaría como él esperaba. La operación era más complicada de lo que parecía. Había restricciones que probablemente no estaba considerando y, además, yo llevaba suficientes años en el negocio como para reconocer rápidamente esas cosas.

Así que hice lo que muchos líderes experimentados hacemos extraordinariamente bien.

Empecé a explicarle la realidad.

Mientras hablaba veía cómo aquella persona intentaba defender su propuesta. Yo encontraba otra objeción, él ajustaba alguna parte de la idea y yo volvía a encontrar una razón por la que tampoco funcionaría de esa manera. No estaba tratando de aplastarlo; genuinamente creía que estaba ayudándolo a evitar un error.

Hasta que alguien que estaba sentado en la reunión hizo una pregunta bastante sencilla.

—Bueno, pero… ¿y si sí funciona?

Recuerdo que me quedé pensando unos segundos porque mi primera reacción fue casi absurda: pues no va a funcionar, por eso llevo diez minutos explicándolo.

Sin embargo, la pregunta se quedó ahí.

¿Y si sí?

No significaba aprobar la propuesta. Tampoco olvidar todo lo que sabíamos del negocio ni apostar dinero esperando un milagro. Significaba algo mucho más incómodo para alguien que llevaba años tomando decisiones: aceptar durante unos minutos la posibilidad de que mi experiencia estuviera viendo correctamente los riesgos, pero no necesariamente todas las posibilidades.

Y entonces la conversación cambió.

En lugar de seguir buscando razones para matar la idea, empezamos a preguntarnos qué tendría que ser cierto para que funcionara. Qué podíamos probar sin arriesgar demasiado. Qué parte de la propuesta tenía sentido aunque el resto todavía no lo tuviera. Qué estaba viendo aquella persona que nosotros, precisamente por llevar tantos años haciendo las cosas de cierta manera, quizá habíamos dejado de ver.

No recuerdo si aquella idea terminó funcionando exactamente como había sido propuesta. Lo que sí recuerdo es que aquella pregunta cambió algo en mi manera de escuchar.

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Esa lógica tiene algo de razón. La experiencia sirve precisamente para reconocer patrones, anticipar consecuencias y evitar repetir errores que ya pagamos alguna vez. El problema aparece cuando dejamos de utilizarla como una herramienta para explorar y empezamos a utilizarla como una prueba de que nuestra primera respuesta debe ser la correcta.

Ahí es donde la experiencia empieza a parecerse peligrosamente a la Escuela del Liderazgo Jurásico.

He visto esta escena muchas veces. Una persona joven propone algo y, antes de terminar, alguien explica que “eso aquí no funciona”. Un colaborador cuestiona un proceso y recibe como respuesta que “siempre se ha hecho así”. Alguien encuentra una manera distinta de acercarse a un cliente y la primera conversación consiste en enumerar todos los riesgos, como si encontrar problemas fuera evidencia de inteligencia.

Yo también lo hice.

Y probablemente todavía lo hago algunas veces.

Lo interesante es que un líder no pierde autoridad por no tener inmediatamente la respuesta. Muchas veces ocurre exactamente lo contrario. La autoridad crece cuando uno tiene suficiente seguridad para escuchar una idea que contradice su experiencia, permitir que alguien lo rete y después utilizar esa misma experiencia para hacer mejores preguntas.

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“Porque escuchar tampoco significa aceptar todo.”

Esa sería otra versión bastante ingenua del liderazgo moderno.

Si alguien me reta, quiero escucharlo. Pero también quiero retarlo de regreso. Quiero preguntarle qué está viendo, por qué cree que funcionaría, qué tendría que pasar para demostrarlo, qué riesgo estamos ignorando y cuál sería la manera más pequeña de probarlo sin convertir una ocurrencia en una apuesta irresponsable.

Ahí cambia completamente el papel del líder.

Ya no soy la persona que decide rápidamente si una idea es buena o mala. Soy la persona que ayuda al equipo a descubrir cuánto de esa idea merece convertirse en realidad.

Y quizá esa sea una de las capacidades que más necesitaremos en los próximos años, precisamente porque estamos entrando en un mundo donde cada vez sirve menos responder los problemas nuevos con las respuestas que nos funcionaron antes.

La Escuela Jurásica nos hizo sentir seguros diciendo: “Eso no va a funcionar.”

El Liderazgo Incómodo debería enseñarnos a responder con una pregunta mucho más peligrosa:

“¿Qué tendría que pasar para que sí funcionara?”

No porque tengamos que probar todas las ideas, sino porque una organización deja de evolucionar el día que la experiencia de quienes están arriba se convierte en el límite de lo que quienes están abajo pueden imaginar.

Después de tantos años dirigiendo equipos, cada vez me preocupa menos no saber una respuesta. Me preocupa mucho más llegar demasiado rápido a una, porque cuando uno cree que ya entendió el problema deja de hacer preguntas y, cuando deja de hacer preguntas, normalmente empieza a encontrar únicamente aquello que confirma lo que ya sabía.

Quizá por eso ser incómodo no consiste solamente en retar a los demás. También consiste en construir equipos donde los demás tengan permiso para retarnos a nosotros y donde nuestra reacción no sea defender inmediatamente lo que sabemos, sino utilizarlo para explorar algo que todavía no conocemos.

La próxima vez que alguien llegue con una idea que te parezca imposible, no tienes que aprobarla ni fingir entusiasmo. Puedes utilizar toda tu experiencia para cuestionarla, tensarla y llevarla hasta el límite.

Pero antes de matarla, regálale una pregunta.

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¿Y si sí funciona?

Porque algunas de las mejores ideas nunca necesitaron un líder que tuviera la respuesta. Necesitaron uno con suficiente seguridad para permitir que alguien más la descubriera.

“Ser incómodo es el nuevo liderazgo.”

Esta es precisamente la conversación que quiero seguir construyendo en Liderazgo Incómodo: menos recetas sobre cómo debería comportarse un líder y más preguntas que nos obliguen a cuestionar aquello que llevamos años haciendo en automático. Porque si el mundo cambió, probablemente algunas de nuestras respuestas también deberían hacerlo.

Mario

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Cada cierto tiempo aparece un estudio que promete ayudarnos a entender a las personas.

Qué quieren los jóvenes. Qué motiva a un equipo. Qué frase aumenta el desempeño. Qué hacen diferente los mejores líderes. Yo mismo leo muchos de esos estudios porque detrás de los datos suelen aparecer pistas valiosas sobre comportamientos que, cuando estás metido todos los días en la operación, no siempre alcanzas a ver.

El problema empieza después.

Leemos que el 77% de los jóvenes quiere algo y rápidamente empezamos a hablar de “esta generación” como si acabáramos de encontrar su manual de instrucciones. Un experimento descubre que agradecer aumentó determinada conducta más de 50% y al día siguiente alguien convierte “dar las gracias” en una nueva técnica de liderazgo. Luego llega otro modelo, otra encuesta y otra fórmula que promete resolver algo que llevamos miles de años intentando entender: cómo conseguir que personas diferentes quieran avanzar juntas.

Esta semana me encontré con tres historias que me hicieron pensar precisamente en eso.

La primera preguntó a jóvenes qué esperan realmente de su crecimiento profesional. La segunda recuperó un famoso experimento sobre gratitud y desempeño. La tercera viene de un lugar donde equivocarse con una teoría de liderazgo puede costar muchísimo más que un mal trimestre: la guerra en Ucrania.

Las tres tienen algo valioso que enseñarnos.

Pero creo que juntas enseñan algo todavía mejor: el liderazgo empieza a fallar cuando convertimos una observación útil en una receta universal.

1. 👔 Tal vez los jóvenes sí quieren liderar. Simplemente no quieren hacerlo como nosotros

Durante los últimos años he escuchado muchas versiones de la misma preocupación: “Los jóvenes ya no quieren ser jefes”.

La explicación parece lógica. Observamos que algunas personas rechazan promociones, protegen mucho más sus horarios, preguntan por flexibilidad y no necesariamente ven tener veinte personas a cargo como la culminación natural de una carrera. Entonces concluimos que les falta ambición.

La encuesta de Adecco Argentina publicada esta semana cuenta una historia bastante diferente.

El 62% de los jóvenes consultados considera llegar a un puesto de liderazgo como una meta profesional y otro 18% lo contempla para más adelante. Es decir, ocho de cada diez muestran interés en liderar en algún momento. Sin embargo, el 77% dice que antes quiere ganar experiencia, desarrollar habilidades y especializarse. Cuando se les pregunta qué podría hacerlos rechazar una posición de liderazgo, aparecen la compensación, la disponibilidad fuera del horario laboral y el aumento de responsabilidades. (⁠Puntal)

Eso no suena a una generación que no quiere crecer.

Suena a una generación que está cuestionando qué significa crecer.

💬 Mi mirada incómoda

Y aquí creo que los líderes cometemos un error con mucha facilidad.

Vemos una conducta nueva y la interpretamos utilizando nuestras propias reglas, reglas de la escuela Jurásica del liderazgo.

Durante buena parte de mi carrera, crecer significaba subir. Primero eras ejecutivo, después gerente, luego director y, si seguías avanzando, eventualmente tenías una organización cada vez más grande debajo de ti. El organigrama también era una especie de marcador de éxito.

Por eso cuando alguien joven dice que prefiere especializarse antes de tener personas a cargo, podemos escucharlo como falta de ambición.

¿Y si fuera exactamente lo contrario?

Quizá algunos entendieron antes que nosotros algo que yo tardé varios ascensos en descubrir: saber hacer muy bien un trabajo no significa automáticamente estar preparado para dirigir a quienes lo hacen.

De hecho, ese ha sido uno de los grandes errores de las organizaciones. Promovemos al mejor vendedor y de repente esperamos que sepa desarrollar vendedores. Ascendemos al técnico extraordinario y asumimos que ahora sabrá tener conversaciones difíciles, delegar, poner límites y manejar egos. Después, cuando sufre en el puesto, mandamos al nuevo gerente a un curso de liderazgo y nos preguntamos qué salió mal.

Por eso el 77% me parece interesante.

Pero tampoco cometería el error contrario de convertir ese número en “lo que quieren los jóvenes”. Es una encuesta de Adecco Argentina, realizada en un contexto determinado y sobre personas determinadas. Nos ayuda a hacer mejores preguntas; no nos entrega una licencia para asumir que ya entendimos a cada joven que trabaja con nosotros.

Ahí está la diferencia que me interesa.

En lugar de decir “esta generación no quiere liderar” o, ahora, “esta generación primero quiere especializarse”, preferiría sentarme frente a la persona y preguntarle algo mucho más sencillo:

¿Qué significa crecer para ti?

Puede parecer poca cosa.

Pero probablemente aprendería mucho más de mi colaborador que leyendo otros diez estudios sobre su generación.

👉 Reflexión incómoda:

¿Estás liderando a la persona que tienes enfrente… o a la versión de su generación que construiste después de leer varias encuestas?

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2. 🙏 “Estoy muy agradecido” aumentó el rendimiento más de 50%. Ojo con lo que concluimos de ahí.

La segunda historia tiene todos los ingredientes para volverse irresistible en internet.

• Un estudio científico.

• Tres palabras.

• Y un aumento superior al 50%.

El experimento original fue realizado por Adam Grant y Francesca Gino con un grupo de 41 personas que trabajaban captando donaciones para una universidad. Parte del equipo recibió la visita de su director, quien les expresó personalmente su agradecimiento por el esfuerzo y la contribución que estaban haciendo. Durante la semana siguiente, quienes habían recibido ese reconocimiento realizaron más de 50% más llamadas que antes, mientras el otro grupo prácticamente no cambió su actividad. (⁠okdiario.com)

El hallazgo es interesante y encaja con investigaciones posteriores que muestran que sentirse reconocido puede relacionarse con mayor compromiso y menor intención de abandonar una organización. (⁠okdiario.com)

Hasta ahí, fantástico.

Lo que me preocupa es lo que solemos hacer después con este tipo de información.

💬 Mi mirada incómoda

Porque mañana alguien podría leer el titular, entrar a la oficina, decir “estoy muy agradecido” y esperar que la productividad suba 50%.

Y eso no es liderazgo.

Eso es convertir la educación básica en una técnica de management.

Dar las gracias importa. Reconocer importa muchísimo. Yo mismo creo que durante años muchos líderes fuimos bastante malos haciéndolo porque asumíamos que el sueldo ya era suficiente reconocimiento y que cumplir bien con el trabajo simplemente era lo esperado.

Pero agradecer a una persona no compensa una mala organización.

Si después de tratar mal a tu equipo toda la semana llegas el viernes diciendo “muchas gracias por su esfuerzo”, no descubriste una herramienta científica.

Descubriste la ironía.

Lo verdaderamente interesante del estudio está un poco más abajo del titular. Los investigadores encontraron que el agradecimiento ayudaba a las personas a sentirse socialmente valoradas. Ahí sí hay una conversación de liderazgo mucho más profunda. (⁠okdiario.com)

Las personas quieren sentir que lo que hacen importa y que alguien lo ve.

La manera de conseguirlo puede incluir un agradecimiento, pero dependerá muchísimo de quién tienes enfrente, qué está viviendo, qué contribución realizó y qué relación has construido con esa persona.

He tenido colaboradores para quienes unas palabras sinceras después de un proyecto difícil significaban muchísimo. Otros preferían autonomía, una oportunidad más grande o simplemente que no me metiera en su trabajo cuando habían demostrado que podían hacerlo solos.

Por eso me preocupan las recetas de tres palabras.

Nos dan la sensación de que entendimos a las personas sin haber tenido que conocerlas.

Y liderar funciona exactamente al revés.

👉 Reflexión incómoda:

¿Estás reconociendo a tu gente porque realmente sabes qué aportó y qué necesita… o porque aprendiste una nueva frase que supuestamente funciona con todos?

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3. 🇺🇦 En Ucrania no están buscando “el mejor estilo de liderazgo”. Están intentando aprender más rápido que el enemigo.

La tercera historia parece pertenecer a otro universo.

El general Mykhailo Drapatyi, nuevo comandante en jefe de las Fuerzas Armadas de Ucrania, publicó sus principios de liderazgo en medio de una guerra que lleva años obligando al país a modificar tácticas, incorporar nuevas tecnologías, reorganizar fuerzas y aprender a una velocidad brutal.

El documento no presenta una fórmula cerrada sobre cómo liderar. De hecho, reconoce exactamente lo contrario. Drapatyi plantea que las fuerzas armadas deben preservar aquello que las hizo fuertes, identificar honestamente lo que necesita cambiar y adaptarse continuamente al carácter de la guerra.

Entre sus prioridades aparecen acelerar la innovación, transformar la organización, desarrollar capital humano, cuidar a soldados y familias, preservar la confianza pública y aprender de los errores. También plantea explícitamente que una decisión tomada de buena fe bajo incertidumbre puede producir un error y que el problema verdaderamente inaceptable es la negligencia, ocultar la verdad o negarse a aprender de lo ocurrido. (⁠Pucará Defensa)

Hay una frase dentro del análisis que me parece más valiosa para cualquier director que muchos libros completos de liderazgo:

aprender más rápido que el enemigo. (⁠Pucará Defensa)

💬 Mi mirada incómoda

Obviamente dirigir una empresa no es dirigir una guerra y me parece irresponsable comparar alegremente ambas cosas.

Precisamente por eso el contraste resulta tan útil.

Si existe un entorno donde uno quisiera encontrar “la fórmula correcta” antes de actuar, probablemente sería uno donde una mala decisión puede costar vidas. Sin embargo, lo que encontramos es aprendizaje, adaptación, tensión entre modelos antiguos y nuevos, descentralización del mando y reconocimiento explícito de que habrá errores porque las decisiones se toman bajo incertidumbre.

Mientras tanto, en las empresas seguimos discutiendo si el líder ideal debe ser estoico, empático, transformacional, coach, introvertido o carismático.

Quizá estamos buscando tranquilidad donde deberíamos desarrollar criterio.

Drapatyi habla incluso de abandonar progresivamente antiguos modelos soviéticos de mando centralizado y avanzar hacia una filosofía donde los subordinados tengan mayor capacidad para actuar dentro de una intención común. No porque descentralizar sea siempre “mejor”, sino porque el entorno actual exige velocidad, adaptación y decisiones cerca de donde ocurre la realidad. (⁠Pucará Defensa)

Eso es exactamente lo que muchas organizaciones todavía no terminan de entender.

“El liderazgo cambia cuando cambia el contexto.” Principio de Liderazgo incómodo

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La persona que necesita acompañamiento hoy puede necesitar autonomía dentro de un año. El equipo que funciona extraordinariamente bajo estabilidad puede requerir otra forma de dirección durante una crisis. Una organización pequeña puede vivir durante años con decisiones centralizadas y descubrir que el mismo modelo se vuelve insoportable cuando duplica su tamaño.

• Por eso no creo demasiado en “mi estilo de liderazgo”.

• Tengo principios.

• Tengo valores.

• Tengo aprendizajes.

Pero la manera de aplicarlos tiene que moverse.

Antes el jefe decía abiertamente: “se hace así porque yo lo digo”.

Hoy puede llegar con un artículo científico, un modelo de liderazgo y un PowerPoint perfectamente diseñado para explicar por qué todos deberían hacer las cosas de determinada manera.

La forma parece muchísimo más moderna.

El problema sigue siendo exactamente el mismo: asumir que existe una respuesta correcta antes de entender a las personas y el contexto.

👉 Reflexión incómoda:

¿Tu modelo de liderazgo está ayudándote a leer mejor la realidad… o ya estás intentando que la realidad se adapte a tu modelo?

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💭 La mentira de la semana

“Si encuentro la fórmula correcta, podré liderar a cualquiera.”

Falso.

Esta semana una encuesta nos ayudó a entender mejor qué está pensando un grupo de jóvenes sobre su desarrollo profesional. Es información valiosa siempre que la utilicemos para preguntar mejor y no para sustituir la conversación con la persona que tenemos enfrente.

Un experimento demostró que un agradecimiento sincero produjo un cambio enorme en la conducta de un grupo específico. Extraordinario. Aprovechemos el aprendizaje, pero no convirtamos “gracias” en otra herramienta mecánica para manipular productividad.

Y, en el extremo más duro posible, una organización que está aprendiendo mientras pelea por la supervivencia de su país nos recuerda que incluso los principios de liderazgo necesitan convivir con adaptación, errores, aprendizaje y contexto.

Después de más de veinticinco años dirigiendo personas, cada vez tengo menos certezas sobre “cómo se lidera”.

Y curiosamente eso me hace sentir mejor preparado para hacerlo.

Porque ya no entro a una conversación preguntándome únicamente qué técnica debería utilizar. Intento entender quién tengo enfrente, qué está pasando, qué necesita el negocio y qué necesita esa persona de mí en ese momento.

A veces será dirección.

A veces autonomía.

Habrá momentos para reconocer y otros para confrontar.

En una crisis probablemente tendré que decidir con mucha menos información de la que quisiera, mientras que en otras situaciones mi mejor aportación será callarme y dejar que alguien que sabe más tome la iniciativa.

Eso no significa liderar sin principios.

Significa dejar de confundir principios con recetas.

La Escuela Jurásica creía que existía una forma correcta de dirigir y que las personas debían adaptarse al jefe.

“El Liderazgo Incómodo empieza exactamente en el lugar contrario:

primero entiende la realidad y después decide qué liderazgo necesita de ti.”

Una última incomodidad

Quizá por eso deberíamos desconfiar un poco de cualquier artículo —incluido este— que pretenda decirnos cómo liderar.

Puedo compartir lo que me funcionó, los errores que cometí y las cosas que después de tantos años creo entender mejor. Un estudio puede darnos datos extraordinarios. Una encuesta puede ayudarnos a descubrir patrones. Incluso una guerra puede dejarnos aprendizajes sobre adaptación, confianza y toma de decisiones bajo presión.

Todos podemos darte información. Lo que nadie puede prestarte es el criterio.

Por eso cada vez creo menos en el líder que presume tener una fórmula y mucho más en el que tiene suficiente experiencia para reconocer patrones, suficiente humildad para cuestionarlos y suficiente criterio para cambiar cuando la realidad le demuestra que aquello que funcionaba ayer ya no funciona hoy.

Porque liderar no consiste en aplicar correctamente una receta.

Consiste en saber cuándo dejar de seguirla.

Y eso probablemente implique cuestionar algunas cosas que aprendiste de tus propios jefes, dejar de hacer otras que incluso te dieron buenos resultados y atreverte a dirigir de una manera que quizá todavía no aparece en ningún manual.

“Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo.”

Nos leemos la próxima semana.

Mario Elsner
Liderazgo Incómodo™
Nadie nos enseña a estar a cargo.

PODCAST “ Ser Incómodo es el nuevo liderazgo”

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Ojo…..

Hay un momento bastante extraño en la carrera de un gerente: empiezan a pagarte más para hacer menos cosas directamente, pero nadie te explica cómo demonios dejar de hacerlas.

Te ascienden porque eras bueno resolviendo. Conocías la operación, detectabas los errores, contestabas rápido y, cuando algo se atoraba, probablemente eras de los que levantaban la mano y decían: “Yo lo veo”.

Eso te ayudó a crecer.

El problema es que un día te ponen gente a cargo y tú sigues haciendo exactamente lo mismo, solamente que ahora con más personas, más juntas y más responsabilidad.

Entonces aparece una forma de trabajar que conozco bastante bien porque yo también la viví. Te copian en los correos importantes, revisas la presentación antes de que salga, entras a la junta “por si necesitan algo”, quieres saber qué respondió el cliente y, si una decisión puede tener consecuencias, prefieres que te consulten antes.

No necesariamente lo haces porque seas un controlador compulsivo. Muchas veces lo haces porque eres el responsable.

Si algo sale mal, ¿a quién crees que van a buscar?

A ti.

Así que desarrollas una frase corporativamente impecable para justificarlo:

“Necesito tener visibilidad.”

Y durante un tiempo funciona.

Tú sabes prácticamente todo lo que ocurre. Corriges rápido, anticipas errores y además sientes esa tranquilidad que produce pensar que nada importante está sucediendo demasiado lejos de tu radar.

Hasta que un día aquello que te daba tranquilidad empieza a convertirse en una cárcel.

Tienes ocho juntas, 126 correos sin leer, tres personas esperando una aprobación y alguien parado afuera de tu oficina preguntando si ya pudiste revisar algo que perfectamente podría haber decidido sin ti.

Entonces dices una frase que también conozco:

“Es que mi equipo no toma decisiones.”

Quizá.

Pero con los años empecé a considerar una posibilidad bastante más incómoda:

¿Y si yo les enseñé a no tomarlas?

Porque si cada vez que alguien decide algo diferente intervengo, si reviso lo que hace antes de que salga, si corregir un error termina siendo más doloroso que esperar mi autorización, el equipo aprende muy rápido.

No aprende autonomía.

Aprende prudencia.

Y en ese sistema, esperar al jefe puede ser una decisión mucho más inteligente que tomar iniciativa.

Hace unos días estaba leyendo una nota de El Economista sobre liderazgo estoico y volví a encontrarme con una idea antiquísima que nosotros hemos conseguido complicar maravillosamente: distinguir entre aquello que podemos controlar y aquello que no.

El artículo plantea que el liderazgo estoico parte precisamente del razonamiento y del autocontrol, y propone concentrarnos en nuestras decisiones, acciones y actitudes en lugar de intentar dominar aquello que está fuera de nuestro alcance. También conecta esa idea con alejarse de la microgestión y aprender a influir sin necesidad de control absoluto. (El Economista)

Parece obvio.

Hasta que lo aplicas a tu agenda.

Porque una buena parte del desgaste que tenemos como líderes viene de intentar controlar cosas que, siendo completamente sinceros, nunca estuvieron bajo nuestro control.

Y ahí encontré una conexión que me gusta muchísimo con Liderazgo Incómodo™.

Quizá uno de los actos más difíciles de liderazgo no sea controlar mejor a los demás.

Quizá sea aprender a controlarme yo cuando siento la necesidad de intervenir.

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La diferencia entre controlar e influir

Supongamos que mañana tengo una presentación importantísima con un cliente.

Puedo estudiar la información, preparar escenarios, anticipar preguntas, elegir quién participa y asegurarme de que la propuesta esté bien construida. Incluso puedo ensayar la conversación.

Todo eso depende bastante de mí.

Lo que no puedo controlar es que el cliente diga que sí.

Puedo aumentar enormemente las probabilidades. Puedo influir. Pero no puedo poseer la decisión.

Con mi equipo ocurre algo parecido.

Puedo elegir mejor a las personas, explicar qué espero, desarrollar criterio, establecer límites, acompañar y dar feedback. Lo que no puedo hacer —por mucho que lo intente— es garantizar cada decisión que tomarán cuando yo no esté.

El líder controlador intenta resolver esa incertidumbre aumentando su presencia.

El líder incómodo hace algo diferente: aumenta la capacidad del equipo para funcionar sin su presencia.

Ese cambio parece pequeño, pero modifica completamente la pregunta.

Ya no necesito preguntarme:

“¿Cómo me aseguro de que lo hagan como yo?”

Empiezo a preguntarme:

“¿Qué necesitan para tomar una buena decisión aunque yo no esté?”

Eso sí me interesa.

Porque no se trata de soltar y rezar.

Se trata de construir autonomía.

La guía que yo habría querido tener cuando quería estar en todo

Si hoy tienes una situación en la que sientes que necesitas estar encima, no intentes convencerte simplemente de “confiar más”.

Eso es demasiado romántico.

Agarra una hoja y pasa esa situación por cuatro preguntas.

1. ¿Qué sí depende de mí?

Empieza siendo brutalmente específico.

Quizá depende de ti definir con claridad el resultado que esperas, explicar los límites, elegir a la persona correcta, darle información suficiente, establecer un estándar de calidad o acordar cuándo revisarás el avance.

Todo eso sí es liderazgo.

Por ejemplo, si delegaste una presentación importante y termina llegando algo que no sirve, es muy cómodo concluir:

“¿Ves? Por eso tengo que revisar todo.”

Yo antes preguntaría:

¿Expliqué qué decisión debía provocar esa presentación? ¿Acordamos qué significaba una buena entrega? ¿La persona tenía suficiente contexto? ¿Definimos un momento para revisar el rumbo antes de llegar al final?

A veces aquello que llamamos “falta de confianza” es simplemente falta de estructura.

Y controlar más no arregla una mala estructura.

2. ¿Qué puedo influir, pero no controlar?

Aquí empieza la parte incómoda.

Puedo desarrollar a una persona, pero no puedo controlar exactamente cómo resolverá cada problema.

Puedo preparar una conversación con mi jefe, pero no puedo controlar cómo reaccionará.

Puedo darle herramientas al equipo, pero no puedo garantizar que nunca se equivoque.

Influencia y control no son lo mismo.

Cuando los confundimos, cualquier resultado diferente al que imaginábamos empieza a sentirse como una amenaza. Entonces intervenimos, corregimos, retomamos el volante y confirmamos nuestra propia teoría:

“Si no estoy yo, las cosas no salen.”

Claro.

Nunca dejamos que aprendieran a salir sin nosotros.

3. ¿Qué estoy controlando solamente porque me tranquiliza?

Esta pregunta puede doler un poquito más.

1. ¿Realmente necesitas estar copiado en ese correo?

2. ¿Realmente tienes que entrar a esa junta?

3. ¿Necesitas revisar esa presentación o simplemente quieres asegurarte de que tenga las palabras que tú habrías utilizado?

4. ¿Esa decisión requiere tu nivel de autoridad o llevas tanto tiempo tomándola que ya nadie se pregunta por qué pasa por ti?

Hay cosas que controlamos no porque el negocio las necesite.

Las controlamos porque nosotros necesitamos sentir que seguimos teniendo el control.

Y esas dos cosas pueden parecer exactamente iguales desde afuera.

Por eso utilizaría una pregunta bastante sencilla cada vez que sientas ganas de intervenir:

“¿El resultado está en riesgo o solamente lo están haciendo diferente a como yo lo haría?”

Si está en riesgo, intervengo.

Si simplemente es diferente, quizá tengo que sentarme sobre mis manos y dejar que ocurra.

Eso también es desarrollar gente.

4. ¿Qué tendría que construir para dejar de estar encima?

Esta es la pregunta que convierte una reflexión estoica en una herramienta de liderazgo.

No quiero simplemente aceptar que no puedo controlarlo todo.

Quiero preguntarme qué tengo que construir para necesitar controlar menos.

Tal vez necesito una regla de decisión:

“Hasta $50,000 decide el gerente; arriba de eso escalamos.”

Quizá necesito un checkpoint:

“No necesito que me copies todos los correos. Revisamos avance el miércoles durante veinte minutos.”

Puede que necesite desarrollar criterio:

“Antes de venir conmigo, tráeme el problema, dos alternativas y cuál elegirías tú.”

O quizá necesito aceptar algo mucho más sencillo:

la persona todavía no está preparada.

Perfecto.

Entonces mi trabajo no es quitarle la tarea y volverla a hacer yo.

Mi trabajo es construir la capacidad que hoy falta.

Ahí cambia todo.

Porque dejo de preguntarme cómo mantener el control y empiezo a diseñar las condiciones que me permitan dejar de necesitarlo.

Haz la prueba de los 30 días

Ahora viene un ejercicio que me parece particularmente revelador.

Piensa en algo que hoy revisas, autorizas o supervisas personalmente y pregúntate:

¿Qué pasaría si durante treinta días dejara de intervenir?

No tienes que hacerlo todavía.

Solo contesta.

1. Si honestamente crees que el resultado se rompería, probablemente todavía necesitas intervenir o desarrollar capacidad antes de soltar.

2. Si piensas que saldría bien, pero diferente a como tú lo harías, quizá el problema no sea el equipo. Quizá estás controlando preferencias.

3. Si sospechas que no pasaría absolutamente nada, acabas de encontrar algo donde probablemente llevas meses metiéndote sin necesidad.

4. Y si crees que todo se detendría porque nadie tomaría una decisión hasta que regresaras, tienes otro problema.

No construiste control.

Construiste dependencia.

Y esa distinción me parece fundamental.

Porque durante muchos años la Escuela del Liderazgo Jurásico nos enseñó que el jefe poderoso era aquel por cuya mesa pasaban las decisiones importantes. Sabía todo, autorizaba todo y tenía siempre la última palabra.

Hoy usamos palabras más bonitas.

Hablamos de alineación, seguimiento, gobernanza y visibilidad.

Pero si todas las carreteras terminan regresando al mismo escritorio, quizá modernizamos el vocabulario sin cambiar realmente el liderazgo.

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Una tarjeta que vale la pena guardar

La próxima vez que sientas que necesitas meterte en algo, no te preguntes inmediatamente cómo controlarlo mejor.

Pregúntate:

¿QUÉ CONTROLO?
¿Qué decisión, conversación, límite o claridad depende directamente de mí?

¿QUÉ SOLO PUEDO INFLUIR?
¿Qué resultado o reacción puedo orientar, pero no garantizar?

¿QUÉ ESTOY CONTROLANDO PARA SENTIRME TRANQUILO?
¿Qué revisión, aprobación o presencia podría desaparecer sin poner realmente en riesgo el resultado?

¿QUÉ NECESITO CONSTRUIR PARA SOLTARLO?
¿Criterio? ¿Una persona? ¿Un proceso? ¿Un checkpoint? ¿Una regla de decisión?

Y agregaría una última pregunta, probablemente la más incómoda:

¿Qué parte de mí necesita seguir siendo indispensable?

Esa no la contestes demasiado rápido.

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La pregunta incómoda de esta semana

No abras un libro de Marco Aurelio.

Abre tu calendario.

Mira las juntas en las que participas, las revisiones que haces, las decisiones que todavía necesitan tu aprobación y todas esas cosas sobre las que “necesitas visibilidad”.

Ahora pregúntate:

¿Cuántas realmente necesitan mi liderazgo y cuántas necesitan mi presencia porque todavía no he construido la confianza, el criterio o el sistema para que funcionen sin mí?

Ahí puede estar una parte importante de tu cansancio.

Y quizá también una parte importante de la falta de autonomía de tu equipo.

La nota de El Economista habla de autocontrol, integridad, calma bajo presión y de concentrar nuestra energía en aquello que realmente podemos cambiar. También plantea que el liderazgo estoico no busca el control absoluto, sino mejores decisiones, equipos más capaces y líderes que sepan actuar con criterio frente a la incertidumbre. (El Economista)

Mientras la leía pensé que quizá el estoicismo y Liderazgo Incómodo™ tienen más en común de lo que parece.

Porque ambos empiezan con una incomodidad bastante grande:

aceptar que no controlamos tanto como creemos.

Pero eso no nos vuelve débiles.

Nos obliga a utilizar mejor el poder que sí tenemos.

Puedo controlar la claridad con la que hablo. Puedo controlar mi reacción cuando alguien se equivoca. Puedo decidir si desarrollo o rescato. Puedo construir mejores sistemas, poner límites y dejar de meterme en decisiones que otras personas ya deberían estar tomando.

Y, sobre todo, puedo controlar esa parte de mí que necesita demostrar que todavía sabe hacerlo mejor.

Quizá ahí esté una de las formas más difíciles de autocontrol para alguien que está a cargo.

Dejar que alguien lo haga diferente… y descubrir que también funciona.

Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo, y algunas veces la persona que más necesitamos incomodar no está en nuestro equipo.

Está en el espejo.

Si conoces a ese líder que está copiado hasta en el correo del cumpleaños porque “necesita visibilidad”, compártele esta guía. Con cariño. 😅

Y si todavía no eres parte de Liderazgo Incómodo, suscríbete en liderazgoincomodo.com. Cada semana comparto historias, herramientas y Guías de Campo para enfrentar esas situaciones que nadie nos enseñó a manejar cuando nos pusieron a cargo.

Porque nadie nos enseñó a estar a cargo.

Pero eso no significa que tengamos que seguir estando a cargo de absolutamente todo.

—Mario

Esta Guía de Campo nació a partir de la lectura de “Los 10 principios del liderazgo estoico”, publicado por El Economista el 13 de septiembre de 2026. Su reflexión sobre distinguir aquello que podemos controlar de lo que escapa de nuestras manos detonó esta conexión con una de las tensiones centrales de Liderazgo Incómodo™: controlar menos para construir más capacidad.

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Ojo…..

Hay candidatos que prácticamente consiguen el trabajo antes de terminar la entrevista.

Llegan impecables, traen buenas empresas en el currículum, hablan con seguridad y conocen perfectamente las palabras que queremos escuchar quienes estamos del otro lado de la mesa. Te hablan de empoderamiento, confianza, accountability, equipos de alto desempeño y, si les preguntas por algún fracaso, hasta tienen preparado uno suficientemente malo para parecer vulnerables, pero suficientemente bueno para seguir viéndose extraordinarios.

Terminas la entrevista, volteas con Recursos Humanos y dices algo que yo también he dicho muchas veces:

“Este cuate es bueno.”

El problema es que probablemente acabamos de evaluar qué tan bueno es entrevistándose, no necesariamente qué tan bueno será cuando le demos poder sobre otras personas.

Hace unos días encontré un artículo de Douglas H. Reynolds y Steven G. Rogelberg en Harvard Business Review que me hizo pensar precisamente en esto. El artículo se llama How to Spot a Toxic Leader—Before Hiring Them, y parte de una observación que me parece muy incómoda para cualquiera que alguna vez haya contratado líderes: una persona con comportamientos interpersonales tóxicos puede causar una excelente primera impresión.

Y claro que puede.

El tipo difícilmente va a entrar a la entrevista, poner las manos sobre la mesa y decirte:

“Mario, soy extraordinario para conseguir resultados, pero cuando las cosas salen mal busco rápidamente a quién echarle la culpa. También me encanta llevarme el crédito del equipo y, si alguien me contradice, probablemente le voy a hacer la vida imposible.”

Ojalá.

Nos ahorraríamos muchísimo dinero.

La gente sabe entrevistarse. Y mientras más senior es la posición, normalmente mejor sabe hacerlo.

Por eso la idea del artículo me dejó pensando en algo que nosotros hacemos muchísimo en las empresas. Cuando entrevistamos a alguien para una posición de liderazgo dedicamos una enorme cantidad de tiempo a descubrir si puede hacer el trabajo, pero bastante menos a descubrir qué le puede pasar a la gente cuando esa persona tenga poder.

Ahí cambia completamente la entrevista.

Y por eso esta semana no quiero darte una reflexión sobre contratación. Quiero dejarte una guía que puedas abrir la próxima vez que tengas sentado enfrente a alguien que potencialmente va a dirigir personas.

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Antes de entrevistar, deja de buscar “buenos valores”

Uno de los errores empieza incluso antes de que llegue el candidato.

Decimos que queremos alguien honesto, colaborativo, responsable, humilde, con iniciativa y orientado a resultados. El problema es que acabamos de describir a prácticamente todos los candidatos según ellos mismos.

Nunca he entrevistado a alguien que me diga:

“Soy bastante irresponsable, Mario, pero tengo un dominio del Excel espectacular.”

Por eso un valor escrito en una descripción de puesto sirve de muy poco si no somos capaces de traducirlo a un comportamiento que podamos observar.

• Supongamos que para mí es fundamental la responsabilidad. En lugar de escribir RESPONSABILIDAD en mayúsculas en algún documento de cultura, necesito preguntarme cómo se comporta una persona responsable cuando las cosas salen mal.

  Para mí podría significar que reconoce su parte en un error antes de buscar culpables.

• Si quiero humildad, quizá busco a alguien capaz de reconocer que otra persona tuvo una mejor idea que él.

• Si quiero líderes que desarrollen gente, no me interesa tanto escuchar que “las personas son lo más importante”. Quiero descubrir a quién hicieron crecer, qué hicieron concretamente para desarrollarlo y qué ocurrió después.

• Y si digo que la integridad es importante, quiero encontrar alguna situación en la que hacer lo correcto le haya costado algo. Porque tener integridad cuando no cuesta absolutamente nada es relativamente sencillo.

Ese pequeño ejercicio cambia mucho la entrevista. Ya no estoy buscando valores declarados. Estoy buscando evidencia de comportamiento.

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Deja de preguntarle quién es. Haz que te cuente qué hizo.

Hay una pregunta que resume bastante bien el problema de muchas entrevistas:

“¿Te consideras bueno manejando conflictos?”

¿Qué esperamos que diga?

“No mucho. Cuando alguien me contradice suelo perder la cabeza.”

Obviamente va a decir que sí.

Pero cambia la pregunta:

“Cuéntame del último conflicto fuerte que tuviste con alguien de tu equipo.”

Ahora necesito una historia, no una declaración.

Y cuando termine de contarla, no pases inmediatamente a la siguiente pregunta. Ahí es donde normalmente empieza la verdadera entrevista.

Nota: si te dice con nadie… insístele un poquito ..

“con el que menos de hayas llevado o con alguien que no te era afín”

Ahora Pregúntale:

“¿En qué tenía razón la otra persona?”

Esta pregunta me encanta porque obliga al candidato a encontrar algo válido en alguien con quien tuvo un conflicto.

Después puedes ir un poco más lejos:

“¿Qué hiciste tú que empeoró esa situación?”

Y si todavía quieres conocerlo mejor:

“Si esa persona estuviera sentada aquí, ¿qué me diría que fue lo más difícil de trabajar contigo?”

Fíjate que en ningún momento le pregunté si es humilde, empático o buen líder. Estoy buscando esas características en la manera en la que reconstruye una situación real.

La primera respuesta de una entrevista puede venir ensayada. Cuando empiezas a preguntar sobre lo que ocurrió detrás de esa respuesta, el guion se empieza a acabar.

Y ahí aparece la persona.

Cinco preguntas que yo sí llevaría a una entrevista

La primera sería:

“Cuéntame del error más importante que cometió tu equipo mientras tú estabas a cargo.”

Pero no me quedaría con la historia. Después preguntaría:

“¿Qué parte de ese error fue responsabilidad tuya?”

Me preocuparía muchísimo escuchar una historia de diez minutos donde el cliente se equivocó, Finanzas falló, Recursos Humanos no ayudó, el colaborador no entendió y el mercado cambió… pero curiosamente el líder sentado frente a mí hizo absolutamente todo bien.

Porque algún día habrá una crisis en mi empresa y quiero saber si estoy contratando a alguien que buscará entender el problema o a un especialista en encontrar culpables.

Otra pregunta sería:

“Háblame de alguien muy talentoso con quien te haya costado muchísimo trabajar.”

Y después:

“¿Qué tuviste que cambiar tú para poder trabajar mejor con esa persona?”

No quiero saber solamente cómo corrigió al otro. Quiero descubrir si alguna vez entendió que él también podía ser parte del problema.

La tercera me parece todavía más incómoda:

“Cuéntame de una ocasión en la que alguien de menor nivel que tú tenía razón y tú estabas equivocado.”

Aquí suelen aparecer silencios interesantes.

Y los silencios también entrevistan.

No estoy buscando una respuesta perfecta. Quiero descubrir qué hace una persona con poder cuando alguien que está debajo de ella demuestra que está equivocada. ¿Se defiende? ¿Escucha? ¿Cambia de opinión? ¿Le da crédito? ¿O necesita seguir teniendo razón porque su jerarquía depende de eso?

La cuarta pregunta tendría que ver con algo que para mí separa muchísimo a un jefe de un líder:

“¿Quién de tu antiguo equipo creció gracias a ti?”

Y nuevamente, no me alcanza con un nombre.

“¿Qué hiciste tú concretamente para que esa persona creciera?”

¿Le dio una oportunidad importante? ¿Le enseñó algo? ¿Le permitió equivocarse? ¿Le dio visibilidad frente a otros directores? ¿La promovió aunque eso significara perder a uno de sus mejores elementos?

He conocido líderes que hablan maravillosamente sobre desarrollar talento y que, cuando revisas su historia, llevan diez años rodeados exactamente de las mismas personas porque jamás prepararon a nadie para dejarlos.

Y cerraría con una quinta:

“Cuéntame una decisión impopular que tomaste y después descubriste que estaba equivocada.”

Lo interesante no es solamente la decisión.

Quiero saber qué hizo cuando descubrió que estaba equivocado.

Porque equivocarnos nos vamos a equivocar todos. Lo que me interesa descubrir antes de contratar a alguien es qué hace con su ego cuando la realidad demuestra que no tenía razón.

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Una respuesta demasiado bonita debería darte curiosidad

Hay algo más que tomaría del enfoque que proponen Reynolds y Rogelberg:

no quedarnos con la primera respuesta.

A veces escuchamos algo extraordinario y mentalmente ponemos una palomita.

• “Muy humilde.”

• “Muy colaborativo.”

• “Gran desarrollador.”

Espérate.

1. Pídele un ejemplo concreto.

2. Después pregunta qué hizo él exactamente.

3. Después pregunta qué salió mal.

4. Y finalmente prueba con algo como:

   “¿Qué versión me contaría la otra persona?”

No necesitas convertir la entrevista en interrogatorio. De hecho, si lo haces probablemente tampoco vas a descubrir demasiado.

Lo que necesitas es dejar de enamorarte de las respuestas bonitas.

Porque cualquiera puede aprender el vocabulario correcto. Lo difícil es inventar consistentemente una vida que lo respalde.

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Hay otra trampa: “me cayó increíble”

Terminamos la entrevista y aparece esa frase.

“Me encantó.”

A mí también me ha pasado.

El problema es que “me encantó” no es una competencia de liderazgo.

Quizá estudió muy bien nuestra empresa. Quizá tenemos personalidades parecidas. Quizá jugamos el mismo deporte, estudiamos en universidades similares o simplemente hubo química.

Nada de eso significa que sea una mala persona.

Pero tampoco significa que deba darle poder sobre veinte personas.

Por eso, antes de discutir al candidato con los demás, yo haría una pequeña ficha individual.

No una evaluación de veinte páginas. Algo muy sencillo.

1. RESPONSABILIDAD
   ¿Qué evidencia concreta escuché?

   ---

2. HUMILDAD
   ¿Qué evidencia concreta escuché?

   ---

3. DESARROLLO DE OTROS
   ¿Qué evidencia concreta escuché?

   ---

4. MANEJO DEL CONFLICTO
   ¿Qué evidencia concreta escuché?

   ---

5. INTEGRIDAD
   ¿Qué evidencia concreta escuché?

Y utilizaría solamente tres evaluaciones posibles:

0 — Discurso. Me dijo lo correcto, pero no consiguió demostrarlo.

1 — Evidencia débil. Encontré una historia, pero todavía tengo dudas.

2 — Evidencia concreta. Encontré un comportamiento observable y consistente.

No estoy proponiendo que contratemos líderes sumando puntos como si fueran estampitas.

Estoy proponiendo algo mucho más sencillo:

obligar a nuestra intuición a presentar pruebas.

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La guía que yo guardaría para mi próxima entrevista

Si mañana tienes enfrente a alguien que potencialmente va a dirigir personas, no necesitas recordar todo este newsletter.

Recuerda cinco cosas.

1. Pregúntale qué hizo cuando se equivocó.

2. Descubre qué hace cuando alguien lo contradice.

3. Busca evidencia de a quién hizo crecer.

4. Escucha cuidadosamente cómo habla de las personas con las que tuvo conflictos.

5. Y, siempre que puedas, averigua qué dicen de él quienes estuvieron debajo y no solamente quienes estuvieron arriba.

No existe una entrevista que garantice una contratación perfecta. Tampoco creo en esas fórmulas mágicas.

Pero sí podemos hacer muchísimo más difícil que alguien consiga una posición de liderazgo solamente porque aprendió a entrevistarse bien.

Y esa diferencia puede ahorrarnos un problema enorme.

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La pregunta incómoda de esta semana

Piensa en la última persona que contrataste o promoviste para dirigir gente.

Seguramente dedicaste bastante tiempo a comprobar si sabía hacer el trabajo. Revisaste experiencia, resultados, conocimiento técnico, referencias y probablemente hasta discutieron compensación durante horas.

Ahora hazte otra pregunta:

¿Cuánto tiempo dediqué a descubrir cómo se comportaría esa persona cuando tuviera poder?

Porque ese es el punto que muchas veces descubrimos demasiado tarde.

Un mal líder puede entregar resultados durante meses. Incluso puede parecer una extraordinaria contratación al principio. Mientras tanto, empieza a instalar miedo, silos, politiquería, desgaste o dependencia. Y cuando finalmente vemos el daño, algunos de los mejores ya se fueron.

Por eso este tema para mí no pertenece solamente a Recursos Humanos.

Es liderazgo.

Es nuestra responsabilidad decidir a quién le entregamos poder sobre otras personas.

Y justamente ahí está una de las ideas que más quiero defender con Liderazgo Incómodo™: dejar de aceptar decisiones solamente porque siempre se han tomado así. Cuestionar al candidato brillante. Cuestionar al favorito. Cuestionar al que “ya le toca”. Y también cuestionar nuestra propia intuición cuando alguien nos cayó extraordinariamente bien.

Ser incómodo es el nuevo liderazgo porque muchas veces liderar significa hacer una pregunta adicional cuando todos los demás ya están convencidos.

Antes de contratar a tu próximo líder, hazte una última:

¿Esta persona solamente sabe conseguir resultados o sabe conseguirlos sin destruir a quienes necesita para lograrlos?

Si conoces a alguien que está contratando o promoviendo líderes en este momento, compártele esta guía. Quizá no necesite otro artículo sobre cultura; quizá necesite cinco mejores preguntas antes de entregar poder.

Y si todavía no eres parte de Liderazgo Incómodo, suscríbete en liderazgoincomodo.com. Ahí estoy construyendo precisamente esto: historias, herramientas y Guías de Campo para enfrentar las decisiones que nadie nos enseñó a tomar cuando nos pusieron a cargo.

Porque nadie nos enseñó a estar a cargo.

Pero eso no significa que tengamos que seguir improvisando.

—Mario

Esta Guía de Campo nació a partir de una lectura que recomiendo: “How to Spot a Toxic Leader—Before Hiring Them”, de Douglas H. Reynolds y Steven G. Rogelberg, publicado por Harvard Business Review en agosto de 2026. Su trabajo propone estructurar la selección para detectar comportamientos interpersonales problemáticos antes de contratar; yo llevé esa provocación a la realidad que he vivido formando, contratando y liderando equipos.

https://hbr.org/2026/08/how-to-spot-a-toxic-leader-before-hiring-them

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hay personas que entran a una junta y parecen líderes antes de haber dicho algo importante.

Hablan con seguridad, reaccionan rápido, dominan la conversación y tienen esa famosa “presencia ejecutiva” que durante años utilizamos casi como una señal de potencial. En cambio, hay otras que necesitan escuchar antes de opinar, hacen menos ruido y quizá tardan un poco más en construir una respuesta. Durante buena parte de mi carrera vi cómo las organizaciones aprendimos a distinguir rápidamente quién parecía material de director.

El problema es que parecerlo y serlo nunca fueron exactamente lo mismo.

Esta semana me encontré tres historias que terminaron llevándome hacia esa idea desde lugares completamente distintos. Una plantea que la inteligencia artificial empezará a quedarse con muchas de las actividades que durante años justificaron el puesto del gerente. Otra presenta una investigación fascinante: algunos directivos empiezan a contratar y promover más mujeres después de tener una hija. Y la tercera cuestiona nuestra obsesión con confundir seguridad, velocidad y visibilidad con capacidad de liderazgo.

Las tres me hicieron pensar que quizá estamos entrando en una etapa donde varias de las señales que utilizábamos para identificar a un “buen líder” empiezan a perder valor.

Y eso puede ser extraordinariamente incómodo para quienes construimos nuestra carrera alrededor de ellas. (Escuela Jurásica)

1. 🤖 La IA podría quedarse con buena parte del trabajo del gerente. Quizá sea una buena noticia.

Durante años el gerente ocupó un lugar bastante claro dentro de las organizaciones. Planeaba, daba seguimiento, pedía reportes, revisaba avances, coordinaba reuniones y se aseguraba de que las cosas ocurrieran aproximadamente como se habían diseñado.

Muchas personas crecimos profesionalmente dentro de ese modelo. De hecho, ser bueno haciendo todo aquello era precisamente lo que terminaba llevándote al siguiente puesto.

Por eso me llamó la atención un análisis del profesor Julien Jourdan, de HEC Paris, sobre lo que puede ocurrir cuando la inteligencia artificial empiece a automatizar una parte importante de esas actividades. Su argumento no es que los gerentes vayan a desaparecer mañana, sino que aquello que tradicionalmente entendíamos como management —planeación, monitoreo, coordinación y reporting— será cada vez más fácil de automatizar.

Si eso ocurre, la pregunta interesante no será qué hará la inteligencia artificial.

Será qué queda para nosotros.

💬 Mi mirada incómoda

Y aquí creo que muchos gerentes podrían llevarse una sorpresa.

Porque durante años confundimos estar a cargo con administrar el trabajo de otros. Si tenías reuniones, revisabas indicadores, pedías explicaciones y conocías exactamente dónde estaba cada proyecto, sentías que estabas haciendo tu trabajo.

Yo también pasé por ahí.

Recuerdo etapas de mi carrera donde podía terminar un día completamente agotado después de asistir a juntas, resolver problemas, contestar correos y revisar avances, con la sensación de haber trabajado muchísimo. Lo incómodo era descubrir después que muchas de aquellas cosas mantenían la operación funcionando, pero pocas construían realmente la capacidad futura del equipo.

La IA puede obligarnos a enfrentar esa diferencia.

Si una herramienta puede preparar el reporte, identificar desviaciones, resumir una reunión y dar seguimiento a compromisos mucho más rápido que nosotros, entonces ya no será suficiente justificar nuestro valor diciendo que “estamos encima de las cosas”.

Tendremos que hacer aquello que nunca fue tan sencillo automatizar: leer el contexto, tomar decisiones con información incompleta, desarrollar criterio en otras personas, confrontar cuando sea necesario, construir confianza y conseguir que un equipo produzca resultados sin depender permanentemente de nosotros.

En otras palabras, quizá la IA no esté amenazando al liderazgo.

Está amenazando una versión bastante administrativa de estar a cargo que durante años confundimos con liderazgo.

Y eso conecta directamente con algo que siempre digo: a muchos nos ascendieron porque éramos buenos ejecutando, pero nadie nos avisó que el día que recibíamos un equipo nuestro trabajo había cambiado.

“Seguimos haciendo. Cuando deberíamos empezar a multiplicar.”

Ahí está la transición de gerente a líder que muchas organizaciones nunca enseñaron.

👉 Reflexión incómoda:

Si mañana la inteligencia artificial pudiera hacer todo el seguimiento, análisis y coordinación que hoy consume tu agenda, ¿qué quedaría de tu liderazgo que realmente necesitara de ti?

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2. 👧 Algunos directivos tuvieron una hija… y empezaron a ver talento que antes no veían

La segunda historia me pareció fascinante porque no habla de una política corporativa ni de otro programa de diversidad.

Habla de algo mucho más humano.

Una investigación basada en registros administrativos de Dinamarca analizó qué ocurrió con las decisiones laborales de directivos después del nacimiento de su primera hija. Los investigadores encontraron que, a partir de ese momento, aumentaba la contratación de mujeres y también mejoraban algunos resultados relacionados con promoción e ingresos.

El dato concreto es interesante: la contratación femenina aumentó alrededor de 2.9% y el ingreso relativo de las mujeres que trabajaban para esos directivos creció aproximadamente 4.4%. Lo importante es que los investigadores no encontraron una caída asociada en el desempeño de las empresas. No estaban contratando peor talento para cumplir una cuota.

Parecía estar ocurriendo otra cosa.

Al convertirse en padres de una niña, algunos hombres empezaban a reconocer una realidad que probablemente ya estaba frente a ellos, pero que hasta entonces no habían visto de la misma manera.

Eso es lo que me parece realmente incómodo.

💬 Mi mirada incómoda

Porque todos tenemos sesgos y prejuicios

El problema es que casi nunca los sentimos como sesgos.

Los sentimos como criterio.

Eso cambia todo.

Nadie entra a una entrevista pensando: “hoy voy a dejar que mis prejuicios decidan”. Simplemente conocemos a una persona y algo nos hace sentir que encaja mejor. Vemos a otro candidato y sentimos que todavía “le falta”. Evaluamos a alguien para una promoción y pensamos que quizá no está listo para manejar la presión.

Después construimos argumentos perfectamente razonables alrededor de aquella sensación.

He participado en suficientes decisiones de talento para saber lo fácil que resulta.

Y esto no ocurre únicamente con hombres y mujeres. Ocurre con edades, personalidades, universidades, nacionalidades y hasta con algo tan sencillo como sentir mayor afinidad con alguien que se parece a nosotros.

Ahí encuentro otra mutación de la Escuela Jurásica.

Hace treinta años algunos favoritismos eran descarados. Hoy somos mucho más cuidadosos, tenemos procesos, políticas y discursos de diversidad. Sin embargo, el patrón puede sobrevivir dentro de decisiones aparentemente profesionales cuando escogemos repetidamente a quienes se comunican como nosotros, piensan parecido o representan nuestra idea personal de cómo “se ve” alguien con potencial.

Por eso este estudio me parece mucho más interesante que una conversación sobre cuotas.

Si tener una hija consiguió que algunos directivos descubrieran talento femenino que ya estaba disponible antes de que esa niña naciera, la pregunta no debería ser si todos necesitamos tener hijas.

Debería ser: ¿qué talento estoy dejando de ver hoy porque todavía no he vivido algo que me obligue a cuestionar la manera en que lo evalúo?

Eso es liderazgo incómodo.

No presumir que no tienes sesgos.

Construir mecanismos para descubrirlos antes de que decidan por ti.

👉 Reflexión incómoda:

Mira a las últimas cinco personas que promoviste, contrataste o elegiste para un proyecto importante. ¿Escogiste únicamente a los mejores… o hay demasiadas coincidencias entre ellos y tu propia manera de pensar, trabajar y liderar?

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3. 🤫 El líder que habla primero no necesariamente es el que pensó mejor

La tercera historia toca algo que durante años me pareció prácticamente una ley no escrita del mundo corporativo.

En una reunión importante, quien habla con seguridad suele ganar espacio rápidamente.

Si además responde rápido, tiene buena presencia y sabe defender su posición, empezamos a verlo como alguien con potencial. En cambio, la persona que escucha durante varios minutos, necesita procesar la información o no pelea por tener la palabra puede terminar pareciendo menos preparada para dirigir.

Jennifer Marcou pasó décadas ocupando posiciones de liderazgo en Microsoft y American Express antes de escribir sobre algo que ella llama quiet confidence. Su punto no consiste en convertir la introversión en una nueva virtud superior. Es mucho más interesante: las organizaciones han confundido durante demasiado tiempo visibilidad con valor.

Y cuando haces eso, puedes terminar promoviendo al que mejor parece líder en lugar de descubrir al que mejor podría liderar.

💬 Mi mirada incómoda

Esta conversación me toca especialmente porque durante años también compré parte de ese modelo.

Veíamos a alguien con energía, capacidad para presentar, facilidad para relacionarse y seguridad frente a los directores, y rápidamente aparecía la palabra “potencial”.

No era necesariamente incorrecto. Esas capacidades importan.

El problema era todo lo que podíamos dejar fuera.

Marcou lo plantea de una manera que me parece especialmente útil: la visibilidad es un estilo de comunicación, no una competencia de liderazgo.

Eso obliga a revisar muchas cosas.

Hasta nuestras reuniones.

Si la persona que responde primero termina fijando el marco de toda la conversación, quizá no estamos escuchando la mejor idea; estamos escuchando la idea que llegó más rápido. Si siempre promovemos a quienes saben hacerse visibles, quizá estamos construyendo una organización llena de personas extraordinariamente buenas demostrando liderazgo y dejando fuera a otras que podrían ejercerlo de una manera distinta.

Y aquí quiero ser cuidadoso porque tampoco compro la idea romántica de que basta con hacer buen trabajo en silencio y esperar que alguien eventualmente lo descubra.

Eso tampoco funciona.

La propia Marcou cuenta que en algún momento comprendió que su trabajo no podía “hablar por sí solo” si nadie sabía que existía. Tuvo que aprender a hacer visible su contribución sin convertirse en otra persona.

Esa diferencia me encanta.

No tienes que cambiar quién eres.

Tienes que ampliar tu capacidad para hacer visible el valor que generas.

Y quizá ahí también tengamos que revisar nuestra definición de presencia ejecutiva. Durante años la relacionamos demasiado con carisma, seguridad y capacidad para dominar la conversación. Yo hoy la relacionaría mucho más con algo que cuesta menos reconocer a primera vista: conseguir que las personas confíen en tu criterio incluso cuando no necesitas demostrarlo cada cinco minutos.

Porque el liderazgo que necesita recordarle permanentemente a todos quién es el líder probablemente no está tan seguro como parece.

👉 Reflexión incómoda:

Cuando identificas “potencial de liderazgo” en alguien, ¿estás reconociendo capacidad real… o simplemente reconociendo más rápido a las personas que aprendieron a parecerse a los líderes que ya conocías?

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💭 La mentira de la semana

“Un líder se reconoce a simple vista.”

Falso.

Y quizá esa sea una de las razones por las que seguimos promoviendo excelentes gerentes que después sufren cuando tienen que liderar personas.

Nos acostumbramos a buscar señales visibles.

El que controla la operación parece preparado. El que tiene seguridad parece tener criterio. El que habla más parece influir más. El candidato que se parece a quienes históricamente tuvieron éxito dentro de la organización nos genera una tranquilidad difícil de explicar.

Después llegan las sorpresas.

La inteligencia artificial empieza a quedarse con muchas de las tareas que hacían visible al gerente y descubrimos que administrar no era exactamente lo mismo que liderar.

Un estudio demuestra que la experiencia personal de tener una hija puede modificar decisiones de contratación y promoción, recordándonos que aquello que llamamos “criterio” algunas veces incluye sesgos que ni siquiera sabíamos que estaban ahí.

Y una ejecutiva que llegó a posiciones altísimas siendo introvertida nos recuerda que confianza y volumen tampoco son sinónimos.

Por eso creo que la Escuela Jurásica moderna es mucho más difícil de identificar que la de hace treinta años.

Ya no siempre grita.

Ya no necesariamente exige que todos hagan exactamente lo que dice.

Incluso puede hablar perfectamente de diversidad, empowerment y nuevos modelos de liderazgo.

Pero sigue utilizando un molde o etiquetas mentales

Sigue esperando cierta personalidad, determinada forma de comunicar y algunas señales conocidas para decidir quién “parece” preparado para dirigir.

El Líder Incómodo tiene que hacer algo bastante más difícil.

Aprender a mirar detrás de esas señales.

Porque quizá la persona que más necesita desarrollar para el siguiente nivel no sea la que inmediatamente llama tu atención.

Quizá sea precisamente aquella que tu viejo modelo de liderazgo todavía no sabe reconocer.

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Una última incomodidad

Después de más de veinticinco años dirigiendo personas, cada vez estoy menos interesado en encontrar al próximo líder que se parezca a los buenos líderes que conocí.

Prefiero buscar otra cosa.

Quiero encontrar a la persona capaz de pensar cuando los demás reaccionan, de escuchar una opinión diferente sin sentirse amenazada, de reconocer sus propios sesgos antes de convertirlos en decisiones y de conseguir resultados sin necesitar convertirse permanentemente en el protagonista.

Algunas de esas personas tendrán una presencia enorme.

Otras serán mucho más reservadas.

Eso ya no me preocupa demasiado.

Porque el liderazgo nunca debió ser un concurso para encontrar a quien mejor representa el personaje de líder.

Debería ser nuestra capacidad para desarrollar personas con las que otros quieran trabajar, capaces de pensar por sí mismas y suficientemente seguras para no necesitar demostrar todo el tiempo que están a cargo.

Buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de esa transición que a mí me tomó años entender: pasar de demostrar que podía resolver a aprender a construir personas capaces de resolver sin mí.

Porque quizá ese sea el verdadero cambio de gerente a líder.

Dejar de preguntarte cuánto puedes hacer tú.

Y empezar a observar cuánto puede llegar a hacer tu equipo gracias a la manera en que decidiste liderarlo.

PODCAST “ Liderazgo incómodo”

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Ojo…..

Hace algunos años vi salir de una organización a una persona que rondaba los cincuenta. No era alguien que hubiera pasado años escondiéndose ni un ejecutivo al que los resultados finalmente le hubieran cobrado factura. Había trabajado, se había comprometido, había entregado buenos resultados y, como muchos de nosotros hicimos durante años, había construido buena parte de su identidad alrededor de una compañía a la que le había dedicado una parte importante de su vida.

Simplemente llegó un momento en el que cambiaron las fichas.

Yo todavía no tenía cuarenta y recuerdo que aquello me pegó mucho más de lo que probablemente dejé ver. Hasta entonces había vivido con una idea bastante cómoda sobre mi carrera: si trabajaba duro, daba resultados y seguía creciendo, de alguna manera el futuro terminaría acomodándose. No era ingenuidad; era lo que había visto funcionar durante buena parte de mi vida profesional.

Pero ese día apareció una pregunta que ya no pude quitarme de encima.

¿Qué pasa si algún día la ficha que cambian es la mía?

No me dio miedo perder el trabajo al día siguiente. Me produjo algo bastante peor: ansiedad sobre un futuro que no podía controlar.

Empecé a pensar en emprender, en construir algo propio, en crear una alternativa que no dependiera completamente de una decisión corporativa. El problema era que cada vez que la idea empezaba a tomar forma encontraba una razón perfectamente razonable para no hacerlo todavía. No tenía suficiente dinero, no conocía bien ese mundo, tenía responsabilidades, había construido una carrera que no quería poner en riesgo y, además, si algún día iba a emprender, quería hacerlo bien.

En otras palabras, estaba esperando el momento perfecto.

Y esperar se sentía bastante sensato porque uno puede disfrazar el miedo de prudencia durante muchísimo tiempo.

Te dices que estás preparándote, que necesitas otro año, que primero quieres ahorrar un poco más o que después de la siguiente promoción tendrás mayor tranquilidad. Cada argumento por separado tiene lógica. El problema aparece cuando pasan los años y descubres que llevas mucho tiempo esperando unas condiciones que probablemente nunca van a existir al mismo tiempo.

Lo curioso es que aquella espera no me daba tranquilidad. Me producía exactamente lo contrario.

Mientras más pensaba en todas las cosas que podían ocurrir, más ansiedad sentía, porque prácticamente todas estaban fuera de mis manos. Yo no podía decidir si algún día cambiaría el CEO, si llegaría una reestructura, si comprarían la compañía, si aparecería alguien más barato para hacer mi trabajo o si simplemente una nueva estrategia decidiría que mi posición ya no era necesaria. Podía ser extraordinariamente bueno en lo que hacía y aun así terminar afectado por una decisión tomada en una sala en la que ni siquiera estaba sentado.

Con el tiempo entendí que estaba tratando de conseguir certeza en el lugar equivocado.

Los estoicos hablaban hace siglos de una distinción bastante sencilla entre aquello que depende de nosotros y aquello que no. Nunca me ha interesado convertir esa idea en una clase de filosofía, pero en la vida real me parece brutalmente práctica, porque buena parte de la ansiedad profesional nace precisamente de intentar controlar el segundo grupo mientras descuidamos el primero.

Yo no podía garantizar que la compañía me necesitara dentro de diez años, pero sí podía empezar a construir algo fuera de ella. No podía controlar cuándo aparecería una oportunidad, pero podía prepararme para reconocerla. Tampoco necesitaba renunciar al día siguiente, hipotecar la casa o convertirme de repente en empresario. Podía empezar mucho más pequeño: aprender algo nuevo, desarrollar relaciones fuera de mi organización, probar una idea, ahorrar, construir reputación o simplemente dejar de comportarme como si mi única alternativa profesional fuera conservar el puesto que ya tenía.

Durante muchos años confundí prepararme con esperar. Hoy creo que son casi opuestos. Esperar consiste en confiar en que las condiciones externas algún día serán suficientemente buenas para movernos; prepararnos consiste en utilizar las condiciones que tenemos hoy para aumentar las opciones que tendremos mañana.

Y esa diferencia se vuelve especialmente importante cuando tienes cuarenta, cincuenta o más años y has construido una carrera exitosa.

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El sueldo es bueno, las prestaciones ayudan, la familia depende de ti y la posición que tanto trabajo costó conseguir empieza a sentirse demasiado valiosa para ponerla en riesgo. Entonces aparece esa frase que escucho constantemente entre ejecutivos extraordinariamente capaces: “Todavía no es el momento”.

Puede ser cierto.

Lo que casi nunca preguntamos es cómo sabremos cuándo sí lo sea.

Porque si el plan consiste en esperar hasta sentirnos completamente preparados, tener suficiente dinero, conocer perfectamente el negocio, eliminar el riesgo y además conservar la seguridad que tenemos hoy, probablemente estamos describiendo un momento que no existe.

Y aquí está la ironía que aquella experiencia me ayudó a entender: esperar a que la empresa decida por ti puede dejarte exactamente en el peor momento para empezar.

Cuando llega una salida inesperada ya no construyes desde curiosidad, sino desde urgencia. Ya no exploras una oportunidad porque te interesa, sino porque necesitas reemplazar un ingreso. Cada mes que pasa pesa distinto y cualquier decisión empieza a contaminarse con una pregunta que antes no existía: ¿cuánto tiempo puedo aguantar?

Por eso hoy, cuando alguien me dice que quiere emprender, cambiar de carrera o construir una segunda opción pero todavía “no está listo”, rara vez le recomendaría que mande todo al carajo y renuncie mañana. Eso también sería irresponsable. Lo que sí le preguntaría es qué está haciendo hoy para que, si algún día cambia una ficha que no controla, no tenga que comenzar desde cero.

Ahí es donde para mí la mentalidad estoica deja de ser una frase bonita y se convierte en una herramienta de carrera.

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Puedes empezar a ahorrar antes de necesitar el dinero, aprender antes de necesitar la habilidad, construir relaciones antes de necesitar pedir ayuda y experimentar con una idea antes de depender de que funcione. Ninguna de esas decisiones garantiza que las cosas saldrán como quieres, pero todas consiguen algo mucho más importante: aumentan tus opciones.

Y tener opciones cambia profundamente la manera en que uno enfrenta la incertidumbre.

Lo aprendí viendo salir a alguien que había hecho muchas cosas bien y entendiendo, quizá por primera vez, que una carrera corporativa extraordinaria no es un seguro contra el cambio. Años después terminaría dejando ese mundo para construir el mío, y tampoco puedo decir que llegara ese famoso momento en el que me sentí completamente listo.

Lo que cambió fue otra cosa.

Dejé de esperar a sentir certeza para empezar a moverme.

Por eso, si hoy tienes una idea que llevas años postergando porque todavía no es “el momento perfecto”, no creo que necesites tomar una decisión enorme. Quizá solo necesitas hacer algo suficientemente pequeño, INCÓMODO, para dejar de depender por completo de aquello que no controlas.

Porque el momento perfecto probablemente nunca llegará.

Pero el peor momento sí puede llegar.

Y suele ser justamente aquel en el que alguien más toma la decisión por ti.

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La mirada incómoda

Esta semana no te preguntaría si estás listo para dejar tu trabajo, emprender o cambiar de carrera. Me haría una pregunta bastante menos dramática y probablemente más útil: ¿qué puedo empezar a construir hoy para tener más opciones si mañana cambia algo que no controlo?

A veces reducir la ansiedad no consiste en pensar menos en el futuro. Consiste en hacer algo en el presente.

Soy Mario Elsner.

Recuerda “ Ser Incómodo es el nuevo liderazgo”

Y si estas conversaciones te ayudan a mirar tu carrera y tu liderazgo desde un lugar distinto, te invito a sumarte a Liderazgo Incómodo en www.liderazgoincomodo.com.

Porque nadie puede prometerte certeza sobre lo que viene. Lo que sí puedes hacer es llegar mucho mejor preparado.

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Una invitación para quienes saben mucho… pero no quieren convertirse en influencers

En las próximas semanas voy a hacer algo que llevaba tiempo queriendo probar en Mérida y Ciudad de México.

Será un encuentro gratuito para empresarios, ejecutivos, consultores y profesionales que tienen experiencia real, saben que podrían convertirla en nuevas oportunidades de negocio, pero no tienen ninguna intención de convertirse en influencers ni de vivir persiguiendo algoritmos.

Quiero hablar precisamente de esto: cómo transformar experiencia en reputación, cómo construir autoridad alrededor de aquello que realmente sabes y cómo hacer que esa reputación empiece a abrir conversaciones, relaciones y negocios.

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Ojo…..

Tu experiencia no te protege de la IA

Hay algo curioso que nos pasa a los que llevamos muchos años trabajando: confundimos experiencia con vigencia.

Como hemos vivido varias modas, crisis, consultores que llegaron con “la gran transformación” y tecnologías que supuestamente iban a cambiarlo todo, desarrollamos cierto callo. Ya no corremos detrás de cada cosa nueva que aparece.

Y eso, en principio, es bueno.

El problema empieza cuando ese callo se convierte en resistencia y usamos nuestros años de experiencia como argumento para no aprender algo que ya está cambiando la manera en que trabaja nuestra gente.

Eso es justamente lo que está pasando con la inteligencia artificial.

No necesitas convertirte en programador, aprenderte todos los modelos ni subirte a cada moda de LinkedIn. Pero sí necesitas entender qué puede hacer la IA, qué todavía no puede hacer y, sobre todo, qué está cambiando en el trabajo que tú diriges.

Porque quizá el mayor riesgo para los líderes con experiencia no sea que la IA nos reemplace.

Es que sigamos dirigiendo un mundo que ya cambió como si todavía funcionara igual.

El señor del pase impreso

Hace algunos años era perfectamente normal llegar al aeropuerto con una pequeña carpeta.

Pase de abordar impreso. Reservación del hotel impresa. Confirmación del coche impresa. Si eras muy precavido, hasta el correo donde te confirmaban la reservación.

Yo lo hice.

Y seguramente tú también.

Después apareció la posibilidad de llevar el pase de abordar en el celular y muchos desconfiamos.

“¿Y si no hay señal?”

“¿Y si se queda sin batería?”

“Yo prefiero traer mi papel.”

No era una posición absurda. El papel había funcionado toda la vida y conocíamos perfectamente cómo usarlo.

Hasta que poco a poco dejamos de imprimir.

No hubo un gran momento de iluminación. Nadie llegó a nuestra casa a romper la impresora. Simplemente descubrimos que había otra manera de hacer las cosas y aprendimos a usarla.

Hoy, si en la fila del aeropuerto veo a alguien con su pase impreso, no pasa absolutamente nada. Va a llegar al mismo avión que yo.

Pero imagina que esa persona además se voltea y te dice orgullosa:

—Yo no uso esas cosas del celular. Tengo treinta años de experiencia viajando.

Ahí cambia la historia.

Porque una cosa es preferir el papel y otra muy distinta es convertir tu experiencia pasada en una razón para no entender el presente.

Y tengo la sospecha de que con la inteligencia artificial estamos haciendo exactamente lo mismo.

“Eso es para los jóvenes”

Escucho a muchos directivos decir cosas como:

“Yo no necesito ChatGPT.”

“Que lo vea Marketing.”

“Eso es para los chavos.”

“Yo llevo treinta años haciendo esto.”

Y curiosamente, los treinta años se convierten en el argumento.

Cuando deberían ser exactamente lo contrario.

Hace unos días leí un artículo de Stanford Graduate School of Business dirigido precisamente a ejecutivos senior. Su mensaje me pareció bastante sensato: un líder no necesita dominar los detalles técnicos de la inteligencia artificial, pero sí entender sus posibilidades, sus límites y dónde puede generar valor en el negocio.

Porque la IA ya no es solamente un tema del departamento de tecnología. Está entrando en operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y, por supuesto, en la manera en que las personas toman decisiones y hacen su trabajo. (⁠Escuela de Negocios de Stanford)

Y ahí está la parte que a mí me interesa.

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Con la IA pasa algo parecido.

Como director, mi trabajo no debería ser competir con el muchacho de 24 años para ver quién escribe el mejor prompt. Mi trabajo debería ser hacer mejores preguntas:

1. ¿Dónde nos puede ayudar realmente?

2. ¿Qué estamos haciendo hoy de una manera que ya no tiene sentido?

3. ¿Qué decisiones jamás deberíamos entregarle?

4. ¿Qué información estamos poniendo en riesgo?

5. ¿Quién responde cuando se equivoca?

6. ¿Y qué capacidades necesita desarrollar mi gente ahora que una parte del trabajo puede hacerse diferente?

Eso es liderazgo.

Stanford lo plantea alrededor de tres terrenos bastante simples: estrategia, gobierno y riesgo. No adoptar IA porque está de moda, sino entender dónde sirve al negocio, bajo qué reglas debe utilizarse y qué puede salir mal. (⁠Escuela de Negocios de Stanford)

Y aquí aparece nuestra incomodidad.

Durante muchos años nuestra experiencia nos daba una ventaja enorme. Habíamos visto más clientes, cometido más errores, vivido más crisis y tomado más decisiones.

Eso sigue valiendo muchísimo.

Pero la experiencia tiene una pequeña trampa: te ayuda a reconocer patrones del pasado y, si no tienes cuidado, también puede hacerte defenderlos.

Por eso un Líder Incómodo no corre detrás de cada juguete nuevo, pero tampoco se esconde detrás de sus canas.

• Explora.

• Pregunta.

• Prueba.

• Se equivoca en pequeño.

• Aprende suficiente para tener criterio.

• Y después decide.

Eso es algo que quiero provocar también en el Programa EJECUTIVO “LIDERAZGO INCÓMODO” : un espacio donde quienes ya tenemos experiencia podamos incomodarnos sin necesidad de poner en riesgo el negocio; cuestionar lo que sabemos, experimentar con nuevas formas de trabajar y salir con mejor criterio, no simplemente con otra herramienta de moda.

Porque quizá ese sea uno de los trabajos más importantes del líder que viene:

No saber más que todos, sino evitar que todo lo que sabe le impida aprender lo siguiente.

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La inteligencia artificial seguramente va a cambiar muchísimo en los próximos años. Algunas herramientas que hoy parecen espectaculares desaparecerán y muchas de las promesas actuales probablemente resultarán exageradas.

Pero eso no nos da permiso para ignorarla.

Nos obliga a entenderla.

No tienes que amar la nueva herramienta.

Tienes que entender el mundo en el que ahora estás liderando.

Pero bueno… siempre puedes imprimir este newsletter, archivarlo en una carpeta y esperar a que pase la moda.

Los jurásicos también somos muy buenos conservando papel. 🦖

PD: Si tu argumento para no aprender IA empieza con “yo llevo 30 años…”, cuidado.

Probablemente estás a tres frases de explicar por qué el pase de abordar impreso es más confiable.

Mario

y recuerda “ Ser incómodo es el nuevo Liderazgo”

Invita a un amigo

Una invitación para quienes saben mucho… pero no quieren convertirse en influencers

En las próximas semanas voy a hacer algo que llevaba tiempo queriendo probar en Mérida y Ciudad de México.

Será un encuentro gratuito para empresarios, ejecutivos, consultores y profesionales que tienen experiencia real, saben que podrían convertirla en nuevas oportunidades de negocio, pero no tienen ninguna intención de convertirse en influencers ni de vivir persiguiendo algoritmos.

Quiero hablar precisamente de esto: cómo transformar experiencia en reputación, cómo construir autoridad alrededor de aquello que realmente sabes y cómo hacer que esa reputación empiece a abrir conversaciones, relaciones y negocios.

Si te reconociste en alguna parte de esta columna, probablemente eres exactamente la persona para la que estoy preparando este encuentro.

No necesitas una audiencia enorme.

Necesitas que las personas correctas sepan por qué deberían pensar en ti.

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LISTA DE ESPERA

Tu experiencia podría estar generándote mucho más negocio del que genera hoy.

Porque puedes ser extraordinariamente bueno en lo que haces…

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