Hay una contratación que casi todos los líderes hemos hecho alguna vez.

El candidato llega con un CV espectacular, conoce la industria, responde perfecto las preguntas y tiene exactamente la experiencia que estabas buscando. Sales de la entrevista pensando: “Este cuate nos va a resolver la vida.”

Tres meses después estás pensando cómo sacarlo sin destruir al equipo. 😂

Porque resultó buenísimo para conseguir resultados, pero también para generar pleitos. No comparte información. Culpa a otros cuando algo sale mal. Necesita protagonismo. Y cada vez que le das retroalimentación tienes que preparar una operación diplomática.

El problema no fue que te mintiera.

El problema fue que entrevistaste su experiencia… pero nunca su forma de trabajar.

La Escuela del Liderazgo Jurásico nos enseñó a contratar así: experiencia, conocimientos, años en el puesto y, si además viene de una empresa reconocida, casi casi que pase directo a firmar contrato.

Pero hay algo que aprendí después de muchos años estando a cargo:

El talento puede ayudarte a ganar resultados. El talento equivocado puede hacerte perder al equipo que los produce.

Por eso, si estás por contratar a alguien, prueba esto.

1. Deja de entrevistar valores. Busca comportamientos.

Preguntar “¿eres una persona colaborativa?” sirve de muy poco.

¿Quién te va a contestar que no?

La palabra “colaboración” suena preciosa en una pared. Lo que necesitas saber es cómo se comporta esa persona cuando colaborar le cuesta algo.

Cambia:

“¿Te consideras una persona colaborativa?”

por:

“Cuéntame de una ocasión en la que ayudaste a otro equipo aun cuando hacerlo complicaba tus propios objetivos.”

Ya no estás pidiendo una opinión sobre sí mismo. Estás buscando evidencia.

2. Haz la prueba del mejor y el peor colaborador

Este ejercicio puedes hacerlo hoy mismo.

Piensa en una de las mejores personas que hayas tenido en tu equipo. No necesariamente la de mejores números, sino esa que volverías a contratar mañana.

¿Qué hacía cuando había un problema? ¿Cómo reaccionaba cuando se equivocaba? ¿Cómo trataba a los demás cuando estaba bajo presión?

Ahora piensa en alguien que jamás volverías a contratar.

Hazte exactamente las mismas preguntas.

Probablemente descubrirás algo interesante: lo que separaba a ambos no era solamente su capacidad técnica. Eran ciertos comportamientos que uno repetía y el otro destruía.

De ahí deberían salir tres comportamientos no negociables para tu equipo.

Por ejemplo:

Se hace responsable sin buscar culpables. Colabora aunque no se lleve el crédito. Actúa sin necesitar que lo persigan.

Eso es mucho más útil que escribir “integridad, excelencia y trabajo en equipo” en una presentación que nadie vuelve a abrir.

3. Haz preguntas que incomoden un poquito

Las entrevistas tradicionales tienen un defecto: llevamos años enseñándole a la gente cómo contestarlas.

“¿Cuál es tu mayor debilidad?”

Soy demasiado perfeccionista.

Gracias. Siguiente. 😂

Si quieres conocer criterio, necesitas preguntas donde la respuesta no sea tan evidente.

Prueba alguna de estas:

“Cuéntame una decisión que tomaste y que incomodó a tu jefe porque creías que era lo correcto.”

“Háblame de una ocasión en la que hiciste algo sin que te lo pidieran y salió mal. ¿Qué hiciste después?”

“¿Con qué tipo de jefe no volverías a trabajar y por qué?”

No busques que coincida contigo.

Escucha cómo piensa.

¿Asume responsabilidad o todos sus antiguos jefes eran idiotas? ¿Habla de sus logros únicamente en primera persona? ¿Puede reconocer un error sin fabricar una explicación de quince minutos?

Ahí aparece mucha más información que en el CV.

La prueba incómoda para tu próxima contratación

Antes de tu siguiente entrevista, escribe en una hoja:

Los 3 comportamientos que quiero dentro de mi equipo.

Después prepara una pregunta que obligue al candidato a darte una experiencia real para cada uno.

No preguntes si tiene el valor.

Busca cuándo tuvo que demostrarlo.

Porque contratar solamente por experiencia puede darte al candidato más brillante de la sala…

y seis meses después hacer que tus mejores personas quieran salir de ella.

Si esto te sirvió, haz algo conmigo.

No lo guardes en una carpeta que nunca volverás a abrir.

Mándaselo a ese líder que está por contratar a alguien o a ese amigo que alguna vez te ha dicho: “Era buenísimo técnicamente, pero nos destrozó el equipo.”

Cada martes escribo Liderazgo Incómodo para personas que ya entendieron que estar a cargo no significa tener todas las respuestas, sino aprender a hacer mejores preguntas.

Después de más de 25 años liderando equipos y negocios en Latinoamérica, muchas de estas ideas no las aprendí en un salón. Las aprendí equivocándome cuando había personas, resultados y negocio de por medio.

Aquí comparto una parte.

Los Impactantes que deciden ir más profundo tienen acceso a las guías, playbooks y herramientas que convierten estas ideas en sistemas para llevarlas al equipo.

Porque leer una buena idea ayuda.

Saber cómo ejecutarla cuando el problema te explota el lunes a las 9:00 de la mañana ayuda bastante más.

Nos vemos el próximo miércoles

Mario

www.liderazgoincomodo.com

REPUTACIÓN™ llega en septiembre a Mérida y Ciudad de México.

Dos eventos presenciales para profesionales, empresarios, directivos y expertos que tienen algo mucho más valioso que seguidores:

experiencia.

Durante años nos dijeron que para crecer necesitábamos construir una marca personal.

Publicar más.
Hacer videos.
Conseguir seguidores.
Volvernos visibles.

Yo quiero proponerte algo diferente.

No necesitas convertirte en influencer. Necesitas convertir tu experiencia en reputación.

Porque una cosa es que te conozcan.

Otra muy diferente es que cuando aparezca un proyecto, un cliente, una posición, una conferencia o una oportunidad alguien diga:

“Yo conozco a la persona.”

Eso es REPUTACIÓN™.

Y en septiembre quiero llevar esta conversación por primera vez de manera presencial a dos ciudades:

📍 MÉRIDA — Septiembre 2026
📍 CIUDAD DE MÉXICO — Septiembre 2026

Por ahora estamos abriendo únicamente la LISTA DE ESPERA.

Quienes se registren serán los primeros en conocer fechas, lugar y apertura de lugares.

[QUIERO ENTRAR A LA LISTA DE ESPERA]

Y sí, probablemente durante el evento voy a cuestionar varias cosas que nos han enseñado sobre marca personal. 😂

Porque cada vez estoy más convencido de algo:

La marca personal habla de ti. La reputación habla por ti.

Nos vemos en septiembre.

Mario Elsner
REPUTACIÓN™

P.D. No necesitas hacerte famoso. Necesitas convertirte en el nombre que alguien menciona cuando aparece la oportunidad.

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Ojo…..

Viajábamos de regreso de Guatemala y nos tocó hacer escala en la Terminal 1 del Aeropuerto de la Ciudad de México. Basta decir “Terminal 1” para que muchos ya sepan de qué hablo. Lleva años en remodelación, siempre parece ir un paso detrás de otros aeropuertos y, aunque poco a poco ha mejorado, uno llega con expectativas bastante moderadas.

Como todavía faltaba tiempo para abordar, decidimos desayunar. Íbamos caminando hacia el restaurante cuando pensé que era mejor aprovechar para ir al baño antes de sentarnos. Confieso que no iba con mucho entusiasmo. Si viajas seguido sabes que entrar a un baño de aeropuerto puede convertirse en una pequeña aventura.

Pero aquella vez pasó algo extraño.

Antes siquiera de cruzar la puerta, un señor me recibió con un “buenos días” que sonó sorprendentemente genuino. No había filas. Todo estaba impecable. No limpio. Impecable. El piso brillaba, los lavabos estaban secos, no faltaba papel y, mientras me lavaba las manos, el mismo señor se acercó para indicarme dónde estaba el jabón y las toallas de papel, aunque yo ni siquiera lo había preguntado.

Salí del baño y seguí caminando hacia el restaurante.

Había avanzado unos veinte o treinta metros cuando algo me hizo detenerme.

Di la vuelta.

Regresé.

Saqué un poco de dinero de la cartera, pero, mientras caminaba de regreso, me di cuenta de que eso era lo menos importante.

Cuando llegué le dije:

—Señor, quiero agradecerle algo.

Lo vi sonreír antes de que pudiera terminar la frase.

—No solamente tiene este baño impecable. Usted hace sentir bien a la gente. Y creo que vale la pena reconocerlo.

Le di las gracias, le estreché la mano y seguí mi camino.

Mientras desayunaba no dejaba de pensar por qué aquella escena me había movido tanto.

Entonces entendí algo incómodo.

Vivimos entrenados para detectar lo que está mal.

Entramos a un restaurante y notamos si la comida tarda.

A un hotel y vemos si el aire acondicionado falla.

A una empresa y encontramos rápidamente todo lo que debería mejorar.

Tenemos un talento extraordinario para encontrar errores.

Pero muy pocas veces desarrollamos el hábito contrario.

Detectar aquello que alguien está haciendo extraordinariamente bien.

Quizá por eso dentro de las empresas ocurre exactamente lo mismo.

Cuando un colaborador falla, solemos reaccionar de inmediato. Corregimos, damos retroalimentación, levantamos indicadores, hacemos reuniones y diseñamos planes de mejora.

Cuando alguien supera todas las expectativas…

Guardamos silencio.

Y ahí entendí que el problema nunca ha sido la falta de reconocimiento.

El problema es que dejamos de entrenar nuestra capacidad para verlo.

La Escuela del Liderazgo Jurásico nos enseñó que dirigir consistía en encontrar desviaciones. Corregir procesos. Detectar errores. Buscar qué no estaba funcionando.

Rara vez nos enseñó que el liderazgo también consiste en descubrir aquello que merece repetirse.

Porque todo aquello que reconoces… Empieza a multiplicarse.

Y todo aquello que das por hecho… Empieza a desaparecer.

Lo curioso es que después nos quejamos de la cultura del país, de la falta de compromiso, de la mala actitud y del servicio mediocre. Nos contamos historias sobre por qué “así somos los latinos”, hablamos de los cangrejos que jalan hacia abajo y repetimos que el sistema está roto.

Pero el sistema no es una oficina en algún lugar.

El sistema somos nosotros.

Empieza en la forma en que miramos a las personas.

En aquello que decidimos ignorar.

Y en esos treinta segundos que muchas veces no estamos dispuestos a regalar para decirle a alguien:

“Lo que haces sí hace una diferencia.”

Quizá cambiar un país sea demasiado ambicioso.

Pero cambiar los metros cuadrados que habitamos todos los días…

Eso sí está completamente bajo nuestro control.

Porque un líder incómodo entiende algo que la Escuela Jurásica nunca explicó.

“El que sabe quién es y tiene claro lo que quiere, puede aplaudir el éxito de otros sin sentir que pierde algo.”

Las culturas no cambian cuando castigamos más los errores. Cambian cuando empezamos a hacer visibles los comportamientos que vale la pena repetir.

Y, curiosamente, todo empezó en un baño de aeropuerto.

Mario

“Ser incómodo es el Nuevo Liderazgo”

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hay semanas en las que las noticias prácticamente vienen etiquetadas con la lección que quieren dejarnos. Esta no fue una de ellas.

Me encontré una historia sobre personas nacidas en los años cincuenta y sesenta que comenzaron a trabajar siendo muy jóvenes, otra sobre José Mourinho y una tercera donde varios atletas profesionales explicaban qué habían aprendido sobre liderazgo compitiendo al máximo nivel. En principio no había demasiado que las conectara, salvo que las tres terminaron haciéndome pensar en algo que veo cada vez más dentro de las empresas.

Nos encanta utilizar nuestra experiencia para entender el presente.

El problema empieza cuando también queremos utilizarla para obligar al presente a comportarse como nuestro pasado.

Y ahí es donde estas tres historias se ponen interesantes.

1. 🦖 Tal vez nuestros padres no trabajaban desde tan jóvenes porque fueran “otra generación”

Hay una conversación que aparece inevitablemente cada vez que hablamos de nuevas generaciones en el trabajo. Alguien recuerda que comenzó a trabajar a los quince, dieciséis o dieciocho años; otro cuenta que estudiaba y trabajaba al mismo tiempo, y eventualmente aparece la comparación con los jóvenes de hoy, acompañada por alguna versión del clásico: “Es que nosotros sí teníamos ganas de salir adelante”.

Yo crecí escuchando historias parecidas y también podría contar las mías. Para quienes tenemos cierta edad, comenzar desde abajo, aguantar jornadas largas y resolver sin demasiada ayuda forma parte de nuestra historia profesional. El problema aparece cuando convertimos esa experiencia en evidencia de que éramos mejores.

La nota que encontré esta semana planteaba una explicación bastante menos heroica. Muchas personas nacidas durante los años cincuenta y sesenta comenzaron a trabajar temprano porque las condiciones económicas y familiares prácticamente las empujaban a hacerlo. Había menos acceso a estudios prolongados, hogares que necesitaban otro ingreso y una expectativa social muy diferente respecto de cuándo debía comenzar la vida laboral.

Claro que de ahí salieron personas extraordinariamente trabajadoras. También desarrollaron independencia, resiliencia y una enorme capacidad para resolver problemas. Sería absurdo negar el valor de todo eso.

Lo que resulta bastante más discutible es concluir que la dificultad que produjo esas capacidades debe reproducirse para desarrollar a la siguiente generación.

💬 Mi mirada incómoda

Cada vez que escucho a alguien decir “a mí me tocó peor y no me pasó nada”, entiendo de dónde viene. Yo también tuve jefes durísimos, trabajé horarios que hoy cuestionaría y aprendí muchas cosas prácticamente a golpes. Sería absurdo negar que algunas de esas experiencias ayudaron a formar al director que terminé siendo.

Lo peligroso es creer que dejamos atrás aquella forma de liderar simplemente porque hoy ya no hacemos exactamente lo mismo.

El jefe de mi época podía gritarte enfrente de todos. Hoy eso probablemente terminaría escalado a Recursos Humanos, así que aprendimos a hacerlo de otra manera. Ya no gritamos, pero podemos ser pasivo-agresivos. No decimos “aquí mando yo”, pero cuestionamos una y otra vez hasta que el equipo entiende cuál es la respuesta que queremos escuchar. Ya no elegimos descaradamente a “los consentidos”, pero terminamos rodeándonos de quienes piensan parecido, no nos incomodan demasiado y hacen las cosas como nosotros las haríamos.

La forma evolucionó. El patrón sobrevivió.

Y eso es lo que vuelve tan difícil reconocer al Líder Jurásico moderno, porque ya no necesariamente tiene cara de villano. Puede hablar de cultura, tener reuniones uno a uno, decir que su puerta siempre está abierta y conocer perfectamente el vocabulario del liderazgo actual. Sin embargo, cuando alguien lo contradice se incomoda, cuando un colaborador decide diferente comienza a cuestionarlo y cuando tiene que escoger a quién escuchar suele sentirse mucho más cómodo con quien confirma lo que ya pensaba.

Por eso creo que cometemos un error cuando hablamos de generaciones y concluimos que el problema es que “los jóvenes ya no aguantan”. Quizá parte de lo que está ocurriendo es que comportamientos que nosotros aprendimos a tolerar hoy son cuestionados mucho antes. Y eso también nos incomoda, porque nos obliga a revisar prácticas que durante años confundimos con carácter, disciplina o simplemente “así es el trabajo”.

Para mí, evolucionar como líder no significa tirar nuestra experiencia ni bajar el estándar para acomodarnos a una nueva generación. Significa algo bastante más difícil: revisar qué patrones heredamos de nuestros propios jefes y seguimos reproduciendo sin darnos cuenta, aunque ahora vengan mejor vestidos.

Si hoy nadie te llamaría un jefe jurásico por la forma en que tratas a tu gente, ¿estás seguro de que tampoco lo eres por la forma en que reaccionas cuando alguien te contradice, decide distinto o simplemente no se parece a ti?

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2. ⚽ Mourinho: cuando aquello que construyó tu éxito empieza a convertirse en tu problema

José Mourinho nunca ha sido un entrenador fácil de ignorar.

Durante sus mejores años construyó equipos capaces de desarrollar una lealtad extraordinaria hacia él. Futbolistas como Didier Drogba, John Terry o Marco Materazzi han hablado muchas veces de la relación que consiguieron construir con un entrenador que sabía proteger al grupo, absorber presión y generar una sensación poderosísima de “nosotros contra el mundo”.

No era solamente táctica.

Mourinho conseguía que sus jugadores sintieran que estaban defendiendo algo juntos. Si necesitaba convertirse él mismo en el villano frente a los medios para quitar presión al vestidor, lo hacía. Si había que provocar al rival o construir una narrativa alrededor del partido, tampoco parecía incomodarle demasiado.

Y ganó.

Champions, ligas, copas y algunos equipos que todavía hoy forman parte de la conversación cuando hablamos de grandes épocas del fútbol europeo.

Precisamente por eso su historia resulta tan interesante.

Porque algunas de las características que ayudaron a construir aquel Mourinho ganador también empezaron a generar problemas cuando cambió el contexto. La intensidad permanente podía desgastar relaciones, la confrontación que cohesionaba al grupo frente a un enemigo podía terminar generando conflictos dentro y una personalidad construida alrededor de certezas muy fuertes tenía que convivir con jugadores, organizaciones y generaciones diferentes.

No significa que Mourinho haya dejado de saber fútbol.

Significa algo bastante más incómodo: haber ganado muchas veces no garantiza que puedas seguir ganando exactamente de la misma manera.

💬 Mi mirada incómoda

Esto lo he visto demasiadas veces dentro de las empresas.

Un director llega durante una crisis y empieza a centralizar decisiones porque necesita velocidad. Funciona extraordinariamente bien. El negocio mejora, los resultados regresan y aquella capacidad para controlar la operación se convierte en una de las razones por las que todos reconocen su liderazgo.

Pasan algunos años. La crisis terminó, el equipo creció y la organización necesita otra cosa, pero el director continúa tomando todas las decisiones porque el método que alguna vez salvó al negocio terminó convirtiéndose en parte de su identidad.

Ahí aparece una de las trampas más peligrosas del éxito.

Cuando algo sale mal, normalmente revisamos qué hicimos. Cuando algo sale extraordinariamente bien, dejamos de cuestionarlo.

Por eso algunos líderes no se vuelven jurásicos porque hayan aprendido malas prácticas. Se vuelven jurásicos porque siguen utilizando buenas prácticas después de que dejaron de servirles.

Yo mismo he tenido que desaprender maneras de dirigir que durante años me dieron resultados. Y cuesta muchísimo más abandonar algo que funcionó que corregir algo que claramente salió mal, porque tienes veinte años de evidencia personal diciéndote que tú tienes razón.

La experiencia debería ayudarnos a reconocer patrones. El ego aparece cuando empezamos a creer que esos patrones nunca cambian.

Quizá la pregunta para cualquier líder que lleva años consiguiendo resultados no sea qué está haciendo mal. Puede ser una bastante más incómoda: ¿qué sigo haciendo bien… pero ya dejó de ser lo que mi equipo necesita de mí?

3. 🏆 Once atletas explicaron qué hace a un gran líder. Lo interesante es que no se pusieron de acuerdo.

La tercera historia empezó con una pregunta aparentemente sencilla.

The Athletic habló con once atletas profesionales y les preguntó qué característica consideraban más importante en un líder. Eran personas acostumbradas a competir al máximo nivel, convivir con presión, entrenadores, compañeros difíciles, derrotas públicas y expectativas que muy pocos experimentaremos en nuestra vida profesional.

Si existe algún lugar donde uno esperaría encontrar una fórmula clara de liderazgo, probablemente sería ahí.

Pero las respuestas fueron distintas.

Algunos hablaron de confianza. Otros mencionaron ética de trabajo, empatía, consistencia o capacidad para entender a las personas. Austin Hedges, catcher de los Cleveland Guardians, utilizó una imagen que me gustó especialmente: para liderar necesitas aprender a comportarte como un camaleón.

Su argumento era muy sencillo. No todos sus compañeros reaccionan igual. Con algunos puede hablar de determinada manera y conseguir una respuesta; con otros necesita cambiar completamente la conversación. Incluso observa su lenguaje corporal para entender qué está ocurriendo antes de decidir cómo acercarse.

Después de dirigir personas durante tantos años, esa respuesta me hizo mucho sentido.

💬 Mi mirada incómoda

Durante décadas hemos intentado convertir el liderazgo en un manual.

Cada cierto tiempo aparece el nuevo estilo que supuestamente todos deberíamos adoptar. Hemos pasado por líderes autoritarios, democráticos, situacionales, transformacionales, serviciales, coaches y seguramente aparecerán algunos más durante los próximos años.

Yo he probado varios.

Y terminé descubriendo algo mucho menos elegante para poner en un PowerPoint: las personas no vienen con manual.

Tuve colaboradores extraordinarios que necesitaban muchísima autonomía y otros igual de talentosos que al principio necesitaban conversaciones mucho más frecuentes. Hubo personas a las que podía retar directamente y conseguía sacar su mejor versión, mientras que con otras ese mismo comportamiento habría destruido la confianza.

Incluso una misma persona puede necesitar un liderazgo diferente dependiendo del momento que esté viviendo.

Eso obliga al líder a hacer algo bastante más difícil que memorizar un modelo: observar.

Escuchar antes de intervenir. Entender qué sabe la persona, qué le falta, qué la está frenando y cuánto espacio necesita para crecer. Después ajustar nuestra manera de dirigir sin sentir que cambiar de estilo significa perder autoridad.

La Escuela Jurásica tenía una enorme ventaja: era sencilla. El jefe tenía una manera de dirigir y los demás aprendían a adaptarse.

El Liderazgo Incómodo invierte parte de esa responsabilidad.

Yo sigo poniendo estándares, tomando decisiones y exigiendo resultados, pero también acepto que si quiero sacar lo mejor de personas diferentes no puedo tratarlas como si hubieran salido de la misma fábrica.

Así que quizá la pregunta no sea “¿cuál es mi estilo de liderazgo?”

Me interesa mucho más otra:

¿cuántas versiones de mi liderazgo soy capaz de utilizar sin dejar de ser yo?

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💭 La mentira de la semana

“Mi experiencia me dice cómo deben hacerse las cosas.”

Falso.

Tu experiencia te dice cómo funcionaron las cosas en el contexto donde tú las viviste.

Y esa pequeña diferencia puede separar a un líder experimentado de un líder jurásico.

Las generaciones anteriores aprendimos muchísimo trabajando en condiciones diferentes, pero eso no convierte aquellas condiciones en requisitos para desarrollar carácter. Mourinho construyó una carrera extraordinaria con una manera muy particular de dirigir, pero incluso las fórmulas ganadoras necesitan evolucionar. Y once atletas profesionales terminaron describiendo cualidades distintas porque, cuando aterrizas el liderazgo en personas reales, las recetas empiezan a quedarse cortas.

Por eso cada vez me preocupa menos que un líder joven tenga menos experiencia que yo.

Me preocuparía mucho más encontrarme con uno que ya haya decidido que no necesita seguir aprendiendo.

Porque la experiencia es una ventaja enorme mientras nos ayuda a interpretar mejor lo que tenemos enfrente. El día que empezamos a utilizarla para demostrar que nuestra manera es la correcta, deja de ser experiencia.

Se convierte en ego.

Una última incomodidad

Después de tantos años dirigiendo, tengo suficientes historias para justificar casi cualquier opinión. Podría explicar por qué cierta manera de trabajar funciona, por qué determinada práctica desarrolla carácter o por qué algo debería hacerse como siempre se hizo.

Y justamente por eso necesito desconfiar un poco de mi propia experiencia.

Hay una pregunta que intento hacerme cuando descubro que estoy demasiado convencido de algo:

No siempre me gusta lo que encuentro.

Pero quizá ahí comienza la evolución.

Porque nadie se vuelve un Líder Jurásico por cumplir años.

Nos volvemos jurásicos cuando dejamos de actualizar aquello que creemos saber.

Si estas conversaciones también te están ocurriendo mientras diriges personas, buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de ahí: no de enseñarte cómo “debería” liderarse, sino de compartir lo que aprendí después de equivocarme suficientes veces estando a cargo.

Porque la experiencia puede convertirse en una gran guía.

Siempre que no la confundamos con la verdad.

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Ojo…..

Una etiqueta puede ayudarnos a entender a alguien en segundos. También puede impedirnos conocerlo durante años.

Hay una especie de ecosistema que, hasta donde sé, nadie ha conseguido estudiar seriamente y que probablemente merecería su propio documental: el grupo de WhatsApp de los papás de la escuela.

Si has pertenecido a uno, sabes perfectamente de qué hablo.

Hace algún tiempo estaba en uno de esos grupos y había un papá que tenía una habilidad extraordinaria para preguntar absolutamente todo. Si alguien avisaba que al día siguiente los niños tenían que llevar uniforme, preguntaba cuál. Si pedían una cartulina, quería confirmar el color. Si alguien decía que la salida sería más temprano, preguntaba exactamente a qué hora. Y cuando alguien finalmente contestaba, todavía podía aparecer una última pregunta para asegurarse de que aquello que acababan de confirmar estaba realmente confirmado.

No recuerdo cuándo sucedió, pero en algún momento dejé de leer sus mensajes como preguntas y empecé a leerlos como evidencia.

“Este señor es intensísimo.”

Lo interesante es que nunca había hablado con él. No sabía a qué se dedicaba, cómo trataba a sus hijos, qué tipo de persona era ni siquiera cómo sonaba su voz, pero aparentemente no necesitaba ninguna de esas pequeñas formalidades porque yo ya había construido un diagnóstico psicológico bastante completo utilizando como evidencia un grupo de WhatsApp.

Hasta que un día coincidimos personalmente.

Empezamos a platicar y algo no cuadraba. El hombre frente a mí era relajado, simpático y bastante diferente al personaje que yo llevaba meses construyendo en mi cabeza. En algún momento salió el tema del grupo y descubrí algo todavía mejor: buena parte de aquellos mensajes ni siquiera los había escrito él. Durante un tiempo su esposa había estado usando su teléfono porque había tenido un problema con el suyo.

Me dio risa.

Había construido una opinión bastante sólida sobre una persona utilizando información incompleta y, para rematar, parte de la evidencia ni siquiera pertenecía a esa persona.

Pero después pensé que quizá lo verdaderamente gracioso era que todos hacemos exactamente lo mismo, solo que normalmente sin descubrir el error.

Conocemos a alguien y nuestro cerebro empieza a trabajar con una velocidad impresionante. Si habla mucho, es presumido; si habla poco, es inseguro. Si cuestiona, es conflictivo; si no cuestiona, le falta iniciativa. Si busca crecer rápido, es ambicioso; si está satisfecho donde está, le falta hambre. Bastan unas cuantas señales para que completemos el resto de una historia que nadie nos contó.

Supongo que tiene sentido. Después de muchos años uno acumula experiencias, reconoce patrones y utiliza lo vivido para entender lo que tiene enfrente. El problema comienza cuando dejamos de utilizar la experiencia como referencia y empezamos a utilizarla como sentencia.

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Ahí aparece una de esas herencias silenciosas de la Escuela del Liderazgo Jurásico que todavía cargamos sin darnos cuenta. Durante muchos años aprendimos a dirigir clasificando personas. El comprometido. El difícil. El de alto potencial. El que nunca va a cambiar. El que “no tiene madera”. Las etiquetas eran prácticas porque simplificaban algo terriblemente complejo: entender a otro ser humano.

Y quizá por eso seguimos haciéndolo.

Lo complicado es que una etiqueta no solamente describe cómo vemos a alguien. También empieza a decidir cómo lo tratamos. Si considero que una persona es conflictiva, escucharé sus preguntas como ataques. Si creo que alguien tiene poca ambición, interpretaré cualquier decisión suya como conformismo. Si decidí que alguien no está preparado para crecer, probablemente dejaré de darle oportunidades que algún día podrían demostrarme exactamente lo contrario.

La etiqueta termina creando la evidencia que necesitábamos para justificar la etiqueta.

Y hoy esto me preocupa todavía más porque vivimos en una época donde conocer verdaderamente a alguien se ha vuelto paradójicamente más difícil. Tenemos acceso a sus fotos, cargos, publicaciones, viajes, opiniones y logros, pero muchas veces estamos viendo una versión cuidadosamente editada de esa persona. Todos, de alguna manera, aprendimos a construir personajes para sobrevivir, pertenecer o proyectar cierto estatus.

En las empresas pasa igual. He conocido líderes que detrás de una enorme seguridad escondían miedo; personas etiquetadas como arrogantes que simplemente estaban protegiéndose; colaboradores aparentemente poco ambiciosos que tenían prioridades mucho más claras que muchos de nosotros, y ejecutivos impecables por fuera que llevaban años interpretando el personaje que creían necesario para conservar su lugar.

Quizá ahí nacen muchos de los líderes impostores: personas que llevan tanto tiempo tratando de parecer aquello que creen que un líder debería ser, que terminan alejándose de quienes realmente son.

Por eso cada vez me interesa menos la primera impresión y mucho más lo que aparece después.

No se trata de volvernos ingenuos ni de ignorar nuestra experiencia. Después de tantos años sería absurdo desperdiciarla. Se trata de utilizarla para hacer mejores preguntas, no para fabricar respuestas anticipadas.

Un líder incómodo necesita aprender a mirar un poco más allá del personaje, del puesto, de la primera reunión y de aquella conducta que inmediatamente activa alguno de nuestros prejuicios. No porque todas las personas escondan una versión extraordinaria de sí mismas, sino porque difícilmente podremos saberlo si decidimos quiénes son antes de darles oportunidad de mostrárnoslo.

Desde aquel día intento recordar al papá intensísimo del WhatsApp cada vez que descubro que estoy llegando demasiado rápido a una conclusión sobre alguien.

Invita a un amigo

Porque el mayor error que cometemos con las personas quizá no sea juzgarlas mal.

Es dejar de conocerlas en el momento en que creemos haberlas entendido.

Y en un mundo lleno de filtros, personajes y líderes tratando de parecer algo que no son, quizá una de las formas más incómodas de liderar sea también una de las más humanas: cambiar certeza por curiosidad.

Ese es el tipo de liderazgo que quiero seguir explorando en este movimiento.

Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo.

Mario

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Ojo…..

Hay ideas que empiezan como una incomodidad…

y un día descubres que ya no son solo tuyas.

Durante años vi líderes brillantes agotarse intentando estar en todo.

Aprobar todo.
Resolver todo.
Saber todo.
Controlar todo.

No porque fueran malos líderes.

Porque eso fue lo que nos enseñaron.

🦖 La Escuela del Liderazgo Jurásico nos hizo creer que estar a cargo significaba tener el control.

Hace unos días tuve la oportunidad de llevar esta conversación al escenario del Emprendedor Summit 2026.

Y hoy me emociona verla continuar en Emprendedor.com con este artículo:

“El fin del liderazgo jurásico: por qué los líderes que quieren controlarlo todo están frenando sus negocios.”

Gracias al equipo de Emprendedor por abrirme no solamente el escenario, sino también un espacio para seguir poniendo sobre la mesa una conversación que creo que muchas organizaciones necesitan tener.

Porque eso es precisamente lo que más disfruto de dar una conferencia.

No subir a un escenario.

Sino ver lo que pasa cuando un director, un gerente o un emprendedor escucha una idea y piensa:

“Carajo… yo hago eso.”

Ahí empieza el cambio.

Mi obsesión es cada vez más clara:

Ayudar a las organizaciones a identificar los fósiles que todavía cargamos en nuestra manera de dirigir…

y reemplazarlos por una nueva forma de liderar.

🔥 Liderazgo Incómodo.

Porque quizá el liderazgo no necesita otra teoría.

Necesita evolucionar.

Gracias, Emprendedor, por ayudarme a llevar esta conversación mucho más lejos.

Les dejo el artículo aquí 👇

https://emprendedor.com/el-fin-del-liderazgo-jurasico-por-que-los-lideres-que-quieren-controlarlo-todo-estan-frenando-sus-negocios/

#LiderazgoIncómodo #LiderazgoJurásico #Liderazgo #Conferencias #CulturaLaboral

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hace cinco años, cuando empecé a compartir contenido en redes, una de las cosas que más me incomodaban era la palabra influencer. Yo venía de otro mundo. Había pasado años dirigiendo negocios, tomando decisiones, equivocándome, aprendiendo y cargando con la parte del liderazgo que nunca aparece en las frases bonitas de internet. De pronto parecía que para tener presencia también debía aprender a comportarme como creador de contenido.

Nunca me terminó de cerrar.

No porque tenga nada contra los influencers. Hay personas extraordinariamente buenas construyendo audiencias y convirtiendo esa atención en negocios. Mi problema era otro: yo no quería que alguien me conociera porque había logrado llamar su atención durante treinta segundos. Quería que, cuando alguien pensara en liderazgo, experiencia directiva o en los problemas reales de estar a cargo, hubiera una razón para relacionar mi nombre con esa conversación.

Con el tiempo entendí que estaba buscando otra cosa.

No quería fama. Quería reputación.

Esta semana me encontré tres historias que me hicieron regresar a esa idea. Una hablaba de Coca-Cola volviendo a trabajar con Luis Miguel después de treinta y cinco años. Otra mostraba a Harry Styles caminando tranquilamente por la Ciudad de México con Zoë Kravitz mientras cualquier escena cotidiana alrededor suyo se convertía en contenido viral. La tercera explicaba cómo la personalidad y el rendimiento de Erling Haaland habían provocado tal conversación durante el Mundial que Noruega comenzó a ganar interés incluso en búsquedas de viajes y comercio.

Podrían parecer historias de celebridades.

Yo veo otra cosa.

Veo tres maneras de entender qué ocurre cuando un nombre deja de necesitar presentación.

Luis Miguel no volvió a Coca-Cola por tener seguidores

Coca-Cola cumple cien años en México y decidió recuperar una relación que comenzó en 1991, cuando Luis Miguel protagonizó una de aquellas campañas que quienes tenemos cierta edad todavía podemos recordar sin necesidad de abrir YouTube.

Treinta y cinco años después, lo volvieron a llamar.

Eso me parece muchísimo más interesante que el comercial.

Porque en marketing vivimos obsesionados con lo nuevo. Cada año aparece otra plataforma, otra tendencia, otro formato y otra generación de creadores que promete cambiar para siempre la manera de conectar con el consumidor. Sin embargo, una de las marcas más reconocidas del planeta decidió celebrar un siglo de historia recurriendo a una persona con la que había construido significado décadas atrás.

No estaban contratando solamente alcance.

Estaban recuperando memoria.

Luis Miguel representa algo que difícilmente podría fabricar una campaña desde cero: una relación emocional acumulada durante años con varias generaciones de mexicanos. Para algunas personas recuerda una época. Para otras representa música, éxito o una cierta idea de México. Incluso quienes no consumen su música saben perfectamente quién es.

Eso es lo que ocurre cuando la reputación se vuelve un activo.

No necesitas presentarte cada vez.

El mercado ya tiene una carpeta mental donde colocarte.

Y ahí veo una enorme diferencia con la obsesión actual por construir “marca personal”. Muchos profesionales empiezan preguntándose qué deberían publicar, cuántas veces a la semana, qué formato funciona o cómo crecer seguidores. Son preguntas válidas, pero llegan demasiado pronto.

La primera pregunta debería ser mucho más incómoda: ¿por qué quiero que me recuerden?

Porque puedes publicar durante cinco años y seguir siendo una persona visible sin ocupar ningún espacio claro en la mente de nadie. También puedes construir durante décadas una experiencia tan reconocible que, cuando aparece una oportunidad relacionada con aquello que representas, alguien piensa en ti sin que tengas que levantar la mano.

Para un ejecutivo o un empresario, esa es la verdadera oportunidad. No convertirse en Luis Miguel. Convertir su experiencia en una razón para ser elegido.

Invita a un amigo

Harry Styles salió a caminar. Internet hizo el resto.

La segunda historia casi parece una tontería.

Harry Styles estaba en Ciudad de México para una serie de conciertos y fue visto paseando por la Condesa con Zoë Kravitz. Caminaron, conversaron, comieron y siguieron con su día mientras varias personas los grababan desde lejos. En cuestión de horas las imágenes estaban circulando por todas partes.

Nada extraordinario ocurrió.

Y precisamente por eso me interesó.

Porque cientos de miles de personas caminan todos los días por México y a nadie se le ocurre sacar el teléfono. Harry Styles puede atravesar Reforma, comer tacos o simplemente sentarse en una banca y producir conversación sin haber diseñado ninguna estrategia de contenido alrededor de ese momento.

Sería fácil concluir que eso sucede porque es famoso.

Claro que sí.

Pero me interesa lo que ocurrió antes de la fama instantánea de ese paseo. Durante años construyó una carrera, una estética, una forma de relacionarse con su audiencia y una identidad reconocible. Cuando finalmente aparece caminando por una calle, la escena tiene valor porque la persona ya significa algo para quienes la observan.

Esa diferencia me parece enorme para los profesionales que hoy sienten presión por estar permanentemente publicando. Veo ejecutivos con veinte o treinta años de experiencia intentando copiar el video de moda porque alguien les dijo que necesitan construir marca personal, cuando probablemente tienen algo muchísimo más valioso guardado en la cabeza: décadas de decisiones, errores, experiencias y aprendizajes que ninguna agencia podría inventar.

El problema no es que les falte contenido.

Les falta convertir experiencia en criterio visible.

Por eso siempre hago esta distinción cuando hablo de reputación. La visibilidad sirve para que sepan que existes. La autoridad aparece cuando lo que compartes demuestra que sabes de qué estás hablando. Y la reputación empieza a consolidarse cuando otra persona está dispuesta a poner su propio nombre detrás del tuyo y decir: “habla con él, sabe de esto”.

Ahí dejamos de hablar de seguidores.

Empezamos a hablar de oportunidades.

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Haaland consiguió algo todavía más extraño: que su reputación empezara a mover a Noruega

La tercera historia fue la que terminó de conectar todo.

Durante el Mundial, Erling Haaland se convirtió en uno de los grandes protagonistas de la conversación mexicana. No solamente por lo que hacía dentro de la cancha, sino por su personalidad, su humor y la manera en que internet lo adoptó hasta convertirlo en una especie de personaje colectivo. Las marcas empezaron a sumarse a la conversación y lo que comenzó como memes terminó produciendo un fenómeno mucho más interesante: creció también la curiosidad por Noruega.

Datos citados por Marketing4eCommerce mostraron un aumento del interés mexicano por viajar al país, hasta colocarlo entre los destinos con mayor crecimiento de búsquedas en ese contexto.

Pensemos un momento en lo extraño que es eso.

Eso ya no es solamente influencia.

Es reputación derramándose hacia un ecosistema.

Y ahí está la parte que me interesa para quienes hacemos negocios.

Durante mucho tiempo pensamos que nuestra experiencia profesional pertenecía únicamente a la empresa donde trabajábamos. Mientras tenías el cargo, eras director. Mientras estabas en la organización, tenías autoridad. Mientras aparecía el logotipo de una gran compañía detrás de tu nombre, el mercado sabía cómo ubicarte.

Después salías y descubrías una verdad bastante incómoda: buena parte de aquella autoridad era prestada.

Por eso creo que hoy cualquier profesional con experiencia debería comenzar a construir un activo propio. No para abandonar la empresa ni para convertirse en influencer, sino precisamente para aumentar el valor que puede aportar dentro y fuera de ella.

“Cuando construyes reputación, tu experiencia empieza a viajar contigo.”

Ayuda a la compañía que representas porque genera confianza alrededor de tus decisiones. Ayuda a tus negocios porque reduce la distancia entre desconocimiento y credibilidad. Y eventualmente abre oportunidades que muchas veces ni siquiera estabas buscando: consejos, conferencias, alianzas, clientes, proyectos o conversaciones a las que antes simplemente no tenías acceso.

Eso fue lo que yo empecé a entender cuando decidí compartir mi experiencia en internet. Durante años había acumulado aprendizajes que solamente conocían las personas que habían trabajado conmigo. Publicarlos no cambió lo que sabía. Cambió la cantidad de personas que podían saber que lo sabía.

Y esa diferencia terminó cambiando muchas cosas.

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💭 La mentira de la semana

“Para construir reputación tienes que convertirte en influencer.”

Falso.

El influencer necesita atención para sostener su modelo. Un profesional con reputación necesita confianza para sostener el suyo.

A veces ambas cosas coinciden y está perfecto. El problema empieza cuando confundimos una con la otra y profesionales con décadas de experiencia terminan intentando parecerse a personas cuyo negocio depende de entretener audiencias.

Luis Miguel no volvió a Coca-Cola porque aprendió el último formato de TikTok. Harry Styles no convirtió un paseo por la Condesa en noticia porque diseñó un calendario editorial. Haaland no puso a Noruega en la conversación mexicana porque contrató una agencia para posicionarlo como embajador turístico.

En los tres casos había algo construido antes de que apareciera la oportunidad: una identidad reconocible, una historia y suficiente significado acumulado para que su nombre activara una conversación.

Para quienes dirigimos empresas, emprendemos o vivimos de nuestra experiencia, la lección no es buscar fama.

Es dejar de esconder el criterio.

Porque vivimos en un momento extraño. Nunca había sido tan fácil publicar y, justamente por eso, nunca había sido tan fácil parecer igual a todos. La inteligencia artificial puede ayudarte a producir cien piezas de contenido; lo que todavía no puede fabricar son los veinte años que pasaste tomando decisiones, equivocándote, aprendiendo y formando un punto de vista propio.

Ahí está tu verdadero activo.

La Escuela Jurásica nos enseñó que el buen trabajo hablaba por sí solo y que hablar de nuestra experiencia podía parecer ego. La economía de los influencers nos empujó al extremo contrario y nos hizo creer que todo tenía que convertirse en espectáculo.

Yo prefiero una tercera vía.

Construir reputación.

Hacer visible lo que sé sin inventarme un personaje. Compartir experiencia sin convertirme en gurú. Tomar postura sobre aquello que conozco y aceptar que, si quiero participar en conversaciones importantes, primero tengo que dejar una razón para que me inviten a ellas.

Porque si quienes tienen experiencia deciden quedarse callados por miedo a “parecer influencers”, la conversación no se queda vacía.

La ocupan quienes aprendieron a llamar la atención mejor.

Y no necesariamente quienes tienen algo que decir.

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Una última incomodidad

Si llevas quince, veinte o treinta años resolviendo problemas importantes y todavía dependes únicamente de tu puesto para que el mercado sepa quién eres, quizá tienes una enorme cantidad de capital profesional que todavía no estás utilizando.

No necesitas publicar todos los días ni convertir tu vida en contenido. Necesitas tener claridad sobre qué experiencia quieres transformar en autoridad, qué conversación puedes enriquecer y qué evidencia vas a construir para que, cuando alguien necesite exactamente aquello que sabes hacer, tu nombre tenga una razón para aparecer.

Eso es muy diferente a buscar seguidores.

Es construir un activo.

Y cada vez estoy más convencido de que, para los profesionales con experiencia, la reputación será uno de los activos más valiosos de los próximos años.

Próximamente tendremos nuestras primeras sesiones presenciales en Mérida y CDMX.

Si esto te hizo pensar que quizá llevas años construyendo experiencia, pero muy poco tiempo construyendo reputación, mándame un DM y te anoto en la lista de espera.

👉🏻 https://buff.ly/E3YLCCc

Mario

#REPUTACIÓN #MarcaPersonal #MarioElsner

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Ojo…..

La visibilidad puede conseguirte atención. La reputación empieza cuando tu perspectiva ayuda a otros a tomar mejores decisiones.

Esta semana tuve una junta en el edificio más alto de Mérida. Desde que se abrieron las puertas del elevador entendí que aquel lugar había sido diseñado para provocar exactamente la reacción que tuve. Las ventanas iban del piso al techo y, detrás de ellas, la ciudad parecía haberse quedado sin secretos. Se alcanzaban a ver las avenidas atravesando la vegetación, los edificios que desde abajo parecen enormes convertidos en pequeñas formas blancas y, a lo lejos, esa línea imprecisa donde uno ya no distingue si sigue mirando la ciudad o empieza a imaginar lo que hay después.

Antes de sentarme tomé una fotografía. No pude evitarlo. Hay lugares que parecen exigirnos una prueba de que estuvimos ahí, quizá porque la vista impresiona, quizá porque sospechamos que nadie terminará de entenderla si solamente se la contamos. Mientras acomodaba el teléfono pensé que la imagen se veía mucho mejor de lo que seguramente se vería cualquier explicación mía, y por unos segundos entendí esa necesidad tan moderna de compartir lo que uno está viendo antes incluso de terminar de vivirlo.

La reunión era con el equipo directivo de una inmobiliaria internacional y con quien encabeza la operación en la zona. Era joven, directo y de esos ejecutivos que no necesitan demasiado tiempo para llegar al punto. Después de escucharnos unos minutos me miró y preguntó, sin rodeos:

—¿Y tú de qué hablas? ¿Cómo me puedes ayudar?

Me gustó la pregunta porque no permitía esconderse detrás de palabras bonitas, presentaciones o credenciales. Había que contestar con claridad, así que le dije algo que llevo tiempo intentando explicar cada vez mejor:

—Es sencillo.

“Me dedico a incomodar las formas de liderar y de hacer negocios”

Los principios no han cambiado, pero la manera de dirigir, competir y construir reputación sí.

Después le conté un poco de mi historia. Durante muchos años fui un directivo realizado, negocié con grandes clientes, dirigí equipos en distintos países y enfrenté más problemas de los que podría resumir en una conversación. Sin embargo, hace casi seis años decidí incomodarme y empezar a compartir todo aquello que había aprendido. Lo curioso es que, después de atravesar negociaciones complejas, crisis, errores y decisiones que afectaban a miles de personas, exponer mis ideas me daba miedo.

Mucho miedo.

No porque no tuviera experiencia, sino porque salir del lugar que conocía me obligaba a dejar de esconderme detrás del puesto. Tuve que aprender a hablar con mi propia voz, construir una reputación fuera de una empresa y aceptar que la transformación casi siempre empieza cuando uno deja de sentirse seguro. Por eso lo hice. Porque entendí que si algo no me incomodaba, probablemente tampoco me estaba cambiando.

El directivo no tardó en responder.

—Eso es lo que quiero que les enseñes. No quiero una conferencia. Quiero acción incómoda.

Lo dijo sin dudarlo, como quien había escuchado exactamente lo que necesitaba. Y tengo que reconocer que su claridad me sorprendió. Muchas reuniones se alargan porque todos intentamos descubrir qué quiere realmente la otra persona; en esta, él lo sabía desde el principio. No buscaba inspiración durante una hora ni una colección de frases bonitas. Quería que su equipo cuestionara las formas de trabajar que habían dejado de servir y saliera dispuesto a cambiar algo.

Cuando terminó la reunión me quedé unos minutos frente a la ventana. Desde aquel piso se veía buena parte de Mérida, pero pensé que la altura no era lo más impresionante de ese lugar. Lo verdaderamente raro era encontrar a alguien capaz de mirar su negocio con la misma claridad con la que desde ahí se veía la ciudad: reconocer dónde estaba, detectar lo que necesitaba y decirlo sin rodeos.

Desde arriba era fácil entender por qué durante tantos años asociamos el éxito con la altura. Subir de puesto, llegar a la dirección, ocupar la oficina más grande o entrar al edificio más importante. Sin embargo, aquella conversación me recordó que estar arriba no necesariamente significa ver mejor. Hay personas con posiciones enormes que siguen sin tener claro qué necesitan, y otras que, apenas escuchan una idea, son capaces de reconocer inmediatamente cómo convertirla en acción.

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La visibilidad consigue que alguien sepa que existes. La reputación consigue que entienda con claridad para qué debería buscarte. Yo pude contarle mi trayectoria, mis años como directivo y las empresas con las que había trabajado, pero nada de eso habría servido si no lograba explicar en una frase qué transformación podía provocar.

Mientras bajaba en el elevador pensé que una buena vista permite observar más, pero no necesariamente entender mejor. La visión aparece cuando alguien logra distinguir, entre todo lo que tiene enfrente, qué debe cambiar y qué decisión está dispuesto a tomar.

Aquel directivo no se impresionó por mi trayectoria. Tampoco necesitó escuchar durante una hora todas las cosas que había hecho. Le bastó comprender qué representaba el movimiento incómodo y qué podía provocar dentro de su equipo. Quizá eso sea lo que una reputación debería conseguir: no que las personas conozcan cada capítulo de tu historia, sino que puedan reconocer, con claridad, por qué vale la pena escribir el siguiente contigo.

Durante años la Escuela Jurásica nos enseñó a buscar el mejor puesto, la oficina más alta y la vista que demostrara que habíamos llegado. Hoy creo que el verdadero privilegio no consiste en mirar a todos desde arriba, sino en desarrollar una visión que ayude a otros a moverse.

Porque estar en la cima puede darte perspectiva.

Pero tener claridad es lo que convierte esa perspectiva en acción.

Y a veces basta una pregunta directa —“¿cómo me puedes ayudar?”— para descubrir si detrás de todo lo que has construido existe realmente una reputación… o solamente una historia que todavía no sabes explicar.

Mario

Ser incómodo es el nuevo liderazgo.

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Y si te gustan estas conversaciones incómodas sobre liderazgo, negocios y la realidad detrás de los resultados, te invito a seguirme en YouTube o Spotify y formar parte del movimiento de Liderazgo Incómodo.

Porque transformar organizaciones empieza cuando nos atrevemos a hacer preguntas que la mayoría prefiere evitar.

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Ojo…..

Hace unos días me encontré con una de esas gráficas que uno mira durante unos segundos y termina guardando porque siente que hay algo detrás de los números que todavía no alcanza a ver.

Mostraba las diez empresas más grandes del mundo en distintos momentos desde 1990. En la primera columna aparecían AT&T, IBM, Exxon, Chevron, Shell, Mobil y Texaco. En la última, correspondiente a 2026, el paisaje era completamente distinto: NVIDIA, Apple, Google, Microsoft, Amazon, TSMC, Broadcom, Aramco, SpaceX y Meta.

La primera interpretación parece bastante obvia. Hace treinta o cuarenta años dominaban el petróleo, las telecomunicaciones y la industria pesada; ahora dominan la tecnología, los semiconductores, las plataformas y la inteligencia artificial. Nada particularmente sorprendente.

Pero me quedé mirando la imagen porque había algo que me hacía ruido.

IBM no llegó a convertirse en una de las empresas más importantes del planeta por estar mal administrada. Exxon tampoco llegó ahí por accidente. Las compañías que dominaron aquellas décadas tenían extraordinarios ejecutivos, enormes cantidades de capital, procesos sofisticados y algunas de las mejores prácticas de gestión disponibles en su momento. Eran, literalmente, las organizaciones que todos querían estudiar.

Y ahí apareció la pregunta que me interesó mucho más que el ranking:

¿Qué pasa cuando aquello que te convirtió en extraordinario deja de ser aquello que el mundo necesita?

Porque tal vez esta gráfica no cuenta solamente la evolución de las empresas. También cuenta, sin proponérselo, la evolución del liderazgo.

Durante buena parte del siglo pasado, una empresa podía construir una enorme ventaja competitiva controlando activos, capital, infraestructura, distribución y conocimiento. En ese mundo tenía bastante sentido construir organizaciones verticales donde unas cuantas personas concentraban información y tomaban decisiones que después viajaban hacia abajo convertidas en instrucciones. La eficiencia importaba muchísimo porque repetir algo mejor, más barato y a mayor escala podía mantener una ventaja durante años.

También tenía sentido el líder que nació dentro de ese sistema.

El jefe que sabía más que los demás, supervisaba de cerca, protegía la información y encontraba orgullo en tener respuesta para prácticamente cualquier problema no necesariamente era un mal líder. De hecho, durante décadas probablemente fue exactamente el líder que las organizaciones necesitaban.

Yo crecí profesionalmente en ese mundo.

Muchos de nosotros lo hicimos.

Por eso me parece demasiado fácil burlarnos ahora de esa forma de dirigir y llamarla anticuada, como si quienes estuvieron antes simplemente no hubieran entendido el liderazgo. Buena parte de lo que hoy llamo Escuela del Liderazgo Jurásico funcionó extraordinariamente bien. El problema nunca fue que fuera absurdo. El problema es que seguimos enseñándolo después de que el ecosistema para el que había sido diseñado comenzó a desaparecer.

Eso fue lo que terminé viendo en aquella gráfica.

Conforme avanzan las décadas, no solamente cambian los nombres de las compañías; cambia aquello por lo que el mercado está dispuesto a recompensarlas. Los activos físicos dejan de ser suficientes y aparecen el software y el conocimiento. Después adquieren mayor importancia la experiencia, los ecosistemas y la capacidad de innovación. Más adelante vemos plataformas capaces de conectar a millones de personas y, finalmente, compañías cuyo valor depende cada vez más de redes de talento, infraestructura tecnológica, propiedad intelectual y una velocidad de aprendizaje que habría sido difícil imaginar cuando muchas de nuestras prácticas de management fueron creadas.

Sin embargo, dentro de demasiadas organizaciones seguimos dirigiendo como si la información continuara viviendo en el piso de arriba.

• Seguimos promoviendo al experto porque creemos que quien sabe más necesariamente dirigirá mejor.

• Seguimos construyendo estructuras donde una decisión necesita subir varios niveles antes de poder regresar convertida en autorización.

• Seguimos admirando al líder indispensable que resuelve todo personalmente, aunque después nos sorprenda descubrir que su equipo no sabe funcionar cuando él no está.

Y quizá lo más peligroso es que muchas de esas prácticas todavía producen resultados.

Ese es el problema con los dinosaurios: antes de convertirse en fósiles fueron extraordinariamente exitosos.

No desaparecieron porque fueran débiles. Dominaron su entorno precisamente porque estaban excepcionalmente adaptados a él. El problema apareció cuando cambió el entorno y las características que durante tanto tiempo habían representado una ventaja dejaron de garantizar la supervivencia.

Con los líderes sucede algo parecido.

He conocido ejecutivos brillantísimos que construyeron carreras extraordinarias gracias a su capacidad de trabajar más que cualquiera, conocer cada detalle de la operación y entrar personalmente a resolver cualquier problema. Esa manera de liderar los hizo indispensables, los llevó a posiciones cada vez mayores y les confirmó durante años que estaban haciendo las cosas correctamente. Después llegaron a organizaciones más complejas, con nuevas generaciones, equipos distribuidos, inteligencia artificial, información disponible para cualquiera y problemas que ninguna persona podía resolver por sí sola, y descubrieron que la misma fórmula empezaba a producir desgaste, lentitud y dependencia.

No se volvieron malos líderes de un día para otro.

Cambió el juego y nadie les avisó que también tenían que cambiar ellos.

Ahí está, para mí, la verdadera historia detrás de esta gráfica.

No evolucionaron solamente las empresas. Evolucionó aquello que el mercado premia. Y si hoy una organización compite por conocimiento, velocidad, creatividad, adaptación y capacidad para conectar talento, resulta extraño pensar que podamos dirigirla exactamente con los mismos principios con los que administrábamos una compañía cuyo principal desafío era controlar activos y ejecutar procesos con precisión.

Por eso creo que la discusión sobre el futuro del liderazgo está mal planteada cuando la reducimos a si debemos ser más empáticos, utilizar inteligencia artificial o permitir tres días de home office. Todo eso puede ser relevante, pero ocurre mucho más abajo. La transformación realmente incómoda consiste en aceptar que algunas de las creencias que construyeron nuestras carreras quizá ya no construirán las carreras de quienes vienen detrás.

1. El líder que antes demostraba fortaleza teniendo todas las respuestas necesita aprender a construir equipos capaces de encontrarlas.

2. Quien obtenía autoridad del puesto ahora tiene que desarrollar influencia porque el talento tiene muchas más posibilidades de marcharse.

3. El héroe que resolvía personalmente cada crisis necesita diseñar un sistema que funcione sin necesitarlo permanentemente,

4. y la organización obsesionada con ejecutar exactamente lo planeado tiene que conservar suficiente flexibilidad para aprender cuando la realidad demuestra que el plan dejó de servir.

Eso, para mí, es Liderazgo Incómodo.

No significa destruir todo lo que aprendimos ni convertir en villanos a los líderes que construyeron las grandes compañías del pasado. Significa hacer algo bastante más difícil: reconocer qué parte de aquello que nos hizo exitosos todavía necesitamos conservar y qué parte tenemos que atrevernos a dejar atrás.

Porque esa es probablemente la lección que más me inquieta de aquella lista.

En 1990, estar entre las compañías más grandes del planeta debía sentirse como haber llegado a la cima. Desde ahí probablemente era difícil imaginar un mundo en el que muchas de las capacidades que habían permitido llegar hasta ese lugar perderían importancia frente a otras que apenas estaban comenzando a aparecer.

A un líder le puede ocurrir exactamente lo mismo.

Puede mirar sus veinte años de experiencia, sus ascensos, sus resultados y el tamaño de la posición que ocupa como evidencia de que su manera de dirigir funciona. Y probablemente tenga razón.

La pregunta incómoda no es si funcionó.

Quizá por eso cada vez estoy más convencido de que la Escuela del Liderazgo Jurásico no debería entenderse como una colección de malas prácticas. Eso sería demasiado simple. Es algo mucho más peligroso: una colección de prácticas que alguna vez fueron exitosas y que seguimos repitiendo porque precisamente tenemos evidencia de que funcionaron.

Los dinosaurios tampoco necesitaban cambiar mientras seguían dominando el planeta.

Hasta que cambió el planeta.

Y mientras veía cómo aquella lista pasaba de Exxon, IBM y AT&T a NVIDIA, Apple y Google, pensé que tal vez la historia de las empresas más grandes del mundo no es realmente una historia sobre tecnología.

Es una advertencia sobre adaptación.

Porque cada época termina premiando organizaciones diferentes y, tarde o temprano, esas organizaciones necesitan líderes diferentes.

La pregunta es si nosotros vamos a evolucionar antes de que nuestro nombre también desaparezca de la lista.

🧠 La mirada incómoda

Si diriges un equipo, esta semana no te preguntaría qué nueva herramienta necesitas aprender ni qué tendencia deberías incorporar. Me haría una pregunta bastante más personal: ¿qué comportamiento de liderazgo sigues utilizando únicamente porque fue precisamente el que te hizo exitoso?

Ahí puede estar tu próximo fósil.

Y quizá también tu siguiente evolución.

Mario

Unete al Movimiento por que “Ser incomodo es el Nuevo liderazgo”

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Si estas reflexiones te hicieron ver un grupo de WhatsApp, una reunión o una decisión cotidiana desde otro lugar, entonces esta conversación ya cumplió su objetivo.

La próxima semana volveré con otra observación aparentemente simple que, quizá, esconda otra verdad incómoda sobre la forma en que seguimos liderando.

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

No soy precisamente la persona a la que llamarías para discutir durante tres horas una alineación, pero siempre me ha fascinado el fútbol como negocio y, sobre todo, como laboratorio de liderazgo. Ahí puedes ver en noventa minutos cosas que dentro de una empresa tardan meses en hacerse evidentes: egos, favoritos, presión, talento individual, decisiones cuestionables y equipos que descubren demasiado tarde que juntar estrellas nunca garantizó jugar bien.

Por eso esta semana me llamó la atención una contradicción.

Por un lado encontraba artículos aprovechando el Mundial para hablar de todo lo que el fútbol puede enseñarnos sobre liderazgo: adaptación, trabajo colectivo, capacidad para corregir durante el partido, confianza en personas que tienen habilidades distintas y esa característica maravillosa del juego donde hasta el mejor futbolista del mundo necesita que alguien le dé el balón.

Pero mientras unos trataban de aprender liderazgo mirando la cancha, arriba estaba ocurriendo una historia completamente diferente.

Gianni Infantino atraviesa una de las crisis más serias de su presidencia después del intento fallido de crear FIFA Forward Enterprise, una estructura que permitiría incorporar inversión privada a una parte del enorme negocio comercial construido alrededor de las competiciones de FIFA. La propuesta terminó retirándose después de una oposición considerable dentro del propio fútbol mundial y abrió una discusión que ya no trata solamente de dinero, sino de gobernanza, poder y de quién termina decidiendo hacia dónde debe ir un deporte que pertenece emocionalmente a millones de personas.

Y ahí fue cuando las tres historias dejaron de parecerme separadas.

Porque quizá el fútbol nos está enseñando liderazgo en la cancha mientras quienes lo administran nos están mostrando exactamente lo que ocurre cuando una organización empieza a confundir el éxito del negocio con el propósito del negocio.

⚽ El día en que ganar más dejó de ser suficiente

No tengo ningún problema con que FIFA gane dinero. Sería ingenuo pensar que un Mundial de esta dimensión puede organizarse sin una maquinaria comercial enorme detrás. Derechos de televisión, patrocinios, entradas, licencias y acuerdos globales permiten financiar competencias y programas de desarrollo que llegan a países donde el fútbol probablemente nunca tendría esos recursos.

Eso también lo he visto en empresas.

Empiezas tomando una decisión para mejorar el negocio y funciona. Después haces otra parecida y también funciona. El indicador sube, el consejo aplaude y poco a poco aparece una tentación peligrosísima: asumir que todo aquello que mejora el resultado financiero necesariamente mejora la organización.

No siempre es cierto.

Hay ventas que destruyen margen. Hay crecimiento que rompe operaciones. Hay clientes que consumen más valor del que generan. Y existen decisiones extraordinariamente rentables en el corto plazo que pueden erosionar lentamente aquello que hizo relevante a una compañía.

Cuando leo la discusión alrededor de FIFA Forward Enterprise, eso es lo que me interesa. No si una estructura financiera podía valorarse en miles de millones ni si jurídicamente era posible vender una participación minoritaria. Me interesa la pregunta anterior: ¿para qué existe FIFA y cuál es el límite entre hacer más rentable el fútbol y convertir el fútbol en una plataforma diseñada principalmente para producir más rentabilidad?

Esa pregunta deberían hacérsela muchas salas de juntas.

Porque una organización empieza a perderse mucho antes de quebrar. Empieza a perderse cuando sus indicadores funcionan tan bien que nadie se atreve a preguntar si todavía están midiendo lo correcto.

Y esa es una de las trampas favoritas de la Escuela Jurásica: mientras el número salga, no preguntes demasiado.

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🦖 El favoritismo más peligroso no siempre se parece a favoritismo

La crisis se volvió todavía más interesante cuando diferentes federaciones comenzaron a tomar posiciones. Algunas retiraron su respaldo a Infantino y exigieron cambios importantes en la forma de gobernar FIFA. Otras decidieron sostenerlo, y entre ellas apareció la Federación Mexicana de Futbol, que manifestó públicamente su apoyo a su liderazgo y defendió que cualquier discusión sobre cambios institucionales ocurriera mediante los mecanismos formales de FIFA.

No voy a afirmar que un respaldo sea producto de un intercambio de favores porque no tengo elementos para hacerlo y convertir una sospecha en un hecho sería exactamente el tipo de liderazgo que cuestiono.

Pero sí hay algo que un líder debería observar con muchísimo cuidado: la percepción que se crea cuando quienes toman decisiones tienen relaciones, intereses y beneficios que pueden cruzarse con aquello que están decidiendo.

He vivido suficientes años en empresas para saber que el favoritismo rara vez aparece con un letrero que diga “favorito”.

Normalmente empieza de forma mucho más inocente. Confías más en alguien porque lleva años contigo. Escuchas primero a quien siempre te ha apoyado. Le das una oportunidad adicional porque recuerdas todo lo que aportó anteriormente. Poco a poco, decisiones que individualmente parecen defendibles empiezan a formar un patrón que los demás sí pueden ver aunque tú ya no lo notes.

Y cuando eso ocurre, la conversación deja de ser solamente sobre si una decisión fue correcta. Empieza a ser sobre si las reglas aplican igual para todos.

Ahí está el peligro.

Porque puedes sobrevivir a una mala decisión. Lo que resulta muchísimo más difícil es dirigir cuando las personas empiezan a sospechar que las decisiones no se toman únicamente por lo que conviene al sistema, sino también por lo que conviene a quienes están cerca del poder.

En el fútbol esto se vuelve todavía más sensible porque FIFA no administra un producto cualquiera. Administra un deporte cuya riqueza existe precisamente porque millones de personas sienten que también les pertenece.

El dinero importa.

La gobernanza importa.

Pero cuando una organización empieza a proteger primero sus relaciones internas y después la confianza de quienes le dan sentido, acaba jugando un partido muy peligroso.

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👟 Curiosamente, los jugadores entendieron antes algo que los directivos olvidamos

Y aquí regreso al primer artículo.

Durante el Mundial vimos equipos extraordinariamente talentosos quedarse cortos y otros, con menos nombres espectaculares, avanzar mucho más de lo esperado. No debería sorprendernos. El fútbol lleva más de cien años repitiéndonos una lección que dentro de las empresas seguimos empeñados en olvidar: el talento individual puede ganar momentos, pero el sistema termina ganando campeonatos.

Un jugador puede tener patrocinadores, millones de seguidores, una fortuna y suficiente reconocimiento para llenar un estadio con su nombre. Cuando empieza el partido, sin embargo, sigue necesitando a otras diez personas.

Eso coloca al fútbol en el extremo opuesto de cierto liderazgo corporativo.

En la cancha resulta evidente que nadie debería diseñar todo alrededor de una sola persona, por brillante que sea. En las organizaciones seguimos haciéndolo. Construimos estructuras alrededor del fundador, decisiones alrededor del director y culturas completas alrededor de lo que la persona con mayor poder considera correcto.

Después lo llamamos liderazgo fuerte.

Yo cada vez estoy menos convencido.

El liderazgo que realmente me interesa se parece más a un buen equipo de fútbol: existe una dirección clara, hay personas con responsabilidades diferentes, alguien toma decisiones difíciles, pero el sistema no necesita que una sola figura toque todas las pelotas para funcionar.

Por eso también me resulta interesante el contraste con Infantino. No necesito decidir si es un buen o mal dirigente para encontrar una lección. Basta observar qué ocurre cuando una organización tan grande empieza a girar demasiado alrededor de una figura, de sus alianzas y de su capacidad para acumular apoyos.

El problema de volverte indispensable es que un día empiezas a confundir lo que es bueno para ti con lo que es bueno para la organización.

Lo he visto pasar en empresas familiares, multinacionales y equipos pequeños. Muchas veces comienza con un líder extraordinario que consigue resultados y termina, años después, con una organización incapaz de cuestionarlo porque durante demasiado tiempo el éxito pareció darle la razón.

Por eso el Líder Incómodo no se pregunta únicamente cuánto está creciendo.

Se pregunta qué está construyendo mientras crece.

Porque los resultados importan, por supuesto. Yo he vivido toda mi carrera con un número enfrente. Pero también aprendí que existen maneras de llegar al resultado que fortalecen el sistema y otras que lo van hipotecando lentamente.

Y cuando finalmente aparece la factura, normalmente ya no está en el mismo trimestre donde tomaste la decisión.

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💭 La mentira de la semana

“Si deja dinero, es buen liderazgo.”

Falso.

Un negocio puede crecer mientras deteriora su cultura. Un equipo puede alcanzar la meta mientras pierde a sus mejores personas. Un director puede entregar resultados extraordinarios durante años mientras construye una organización incapaz de cuestionarlo.

Y una institución puede romper récords económicos mientras empieza a preguntarse cuánto de aquello que la hizo importante está dispuesta a poner sobre la mesa para seguir creciendo.

Eso es lo que me incomoda de estas historias.

No el dinero.

No FIFA.

Ni siquiera Infantino.

Me incomoda una creencia que veo constantemente dentro de las empresas: pensar que el resultado justifica automáticamente la manera en que llegamos a él.

La Escuela Jurásica mide liderazgo mirando únicamente el marcador.

El Liderazgo Incómodo también mira cómo jugaste, qué equipo construiste y qué queda después del partido.

Porque ganar importa.

Pero si para seguir ganando necesitas favorecer a los cercanos, silenciar a quienes cuestionan, concentrar decisiones o exprimir aquello que hizo valioso al negocio, quizá ya no estás construyendo éxito.

Estás consumiendo el que alguien construyó antes.

Una última incomodidad

Yo no dirijo FIFA y probablemente nunca me tocará decidir qué hacer con veinte mil millones de dólares en derechos comerciales.

Pero sí he estado sentado en reuniones donde una decisión era muy rentable y, aun así, algo dentro de mí decía que no era la correcta.

Esas son las decisiones que realmente definen a un líder.

No las fáciles. No aquellas donde negocio, cultura, personas y resultado apuntan exactamente hacia el mismo lugar. Las importantes aparecen cuando tienes que decidir cuál de esas cosas estás dispuesto a sacrificar.

Ahí desaparece el PowerPoint.

Y aparece el liderazgo.

Si este tipo de conversaciones también están ocurriendo dentro de tu organización, buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de esos momentos: de decisiones reales donde el resultado importaba muchísimo, pero nunca era la única cosa que estaba en juego.

Porque dirigir una empresa exige saber ganar.

Liderar exige saber qué cosas no estás dispuesto a perder para conseguirlo.

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OJO…..

No sé si alguna vez has ido a un buen stand up. Yo fui esta semana a ver a Lalo Gama, un comediante al que empecé a seguir hace varios años, cuando la pandemia nos obligó a muchos a descubrir contenido distinto. Me dio gusto verlo llenar un teatro. Lo he visto crecer desde aquellos videos que compartía en redes y, aunque el humor negro nunca ha sido para todos, tiene esa capacidad de observar cosas cotidianas y hacerlas incómodamente graciosas.

Hubo un momento del show que hizo reír prácticamente a todo el teatro. Empezó a bromear sobre campechanos, después sobre yucatecos y luego fue cambiando de tema con la misma facilidad con la que un buen comediante cambia de personaje. La gente se doblaba de la risa, hasta que hizo una pausa y dijo una frase que, curiosamente, fue la que más me llevé a casa.

“Te ríes cuando el chiste es de otros. Te ofendes cuando el chiste es sobre ti.” Lalo Gama

No sé por qué, pero dejé de escuchar el resto del monólogo.

Me quedé pensando en esa idea durante varios minutos.

Porque tenía razón.

Nos encanta encontrar defectos cuando pertenecen a alguien más. Nos parecen divertidos, evidentes e incluso merecidos. Pero basta con que alguien describa un comportamiento nuestro para que, de pronto, dejemos de llamarlo humor y empecemos a llamarlo falta de respeto.

Mientras salía del teatro pensé que eso mismo ocurre todos los días dentro de las empresas.

He conocido líderes extraordinarios dando retroalimentación. Son capaces de detectar en segundos el área de oportunidad de un colaborador, señalar hábitos que están frenando su crecimiento y explicar con absoluta claridad lo que debería cambiar.

Hasta que alguien hace exactamente lo mismo con ellos.

Entonces aparecen las explicaciones.

“No era el momento.”

“No entendieron el contexto.”

“No saben toda la historia.”

“Así soy yo.”

Lo que hace unos minutos llamábamos retroalimentación, ahora se convierte en ataque personal.

Y creo que ahí vive una de las herencias más silenciosas de la Escuela del Liderazgo Jurásico.

“Nos enseñó que crecer consistía en aprender a corregir. Nunca nos enseñó a disfrutar que alguien nos corrigiera.”

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Durante años asumimos que, mientras más arriba estuviéramos en el organigrama, menos probable sería que alguien cuestionara nuestras decisiones. Como si el puesto nos otorgara el privilegio de evaluar a todos sin aceptar ser evaluados por nadie.

Con el tiempo descubrí que ocurre exactamente al revés.

Los líderes que más crecen no son los que tienen siempre la razón.

Son los que desarrollan la capacidad de escuchar algo incómodo sin sentir que están siendo atacados.

Porque una retroalimentación no deja de ser información simplemente porque nos incomoda.

Y eso es mucho más difícil de practicar que de decir.

Quizá por eso aquella frase del stand up se quedó conmigo mucho más que cualquiera de los chistes.

No hablaba de comedia.

Hablaba del ego.

De esa parte de nosotros que disfruta observar las imperfecciones ajenas, pero se rebela cuando alguien pone un espejo frente a las propias.

Desde entonces me pregunto algo cada vez que una opinión me incomoda.

No siempre encuentro una respuesta inmediata.

Pero casi siempre encuentro una oportunidad para crecer.

Porque ser incómodo también significa aceptar que el espejo más difícil de mirar nunca ha sido el de un baño.

Es el que sostiene alguien cuando se atreve a decirnos aquello que nadie más quería decir.

Y quizá esa sea una de las habilidades más importantes del liderazgo moderno: dejar de defender nuestro ego para empezar a defender nuestro crecimiento.

Mario

“Ser incómodo es el nuevo liderazgo.”

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Cada semana comparto una observación que primero me obliga a cuestionarme a mí y después, con suerte, también cuestiona la forma en la que dirigimos personas. Si esta conversación te dejó pensando, me encantará encontrarte en la próxima.

Y si te gustan estas conversaciones incómodas sobre liderazgo, negocios y la realidad detrás de los resultados, te invito a seguirme en YouTube o Spotify y formar parte del movimiento de Liderazgo Incómodo.

Porque transformar organizaciones empieza cuando nos atrevemos a hacer preguntas que la mayoría prefiere evitar.

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Ojo…..

Hay experimentos que uno sabe que van a salir mal incluso antes de empezar.

Hace unos días imaginé uno mientras veía un LEGO enorme en una tienda. Era de esos modelos que traen miles de piezas y cuya fotografía en la caja parece casi tan impresionante como el tiempo que alguien tendrá que invertir para terminarlo.

Pensé que sería interesante com…

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hace cinco años decidí empezar a compartir en redes sociales lo que había aprendido después de pasar buena parte de mi vida dentro de empresas. No lo hice porque quisiera convertirme en influencer. A mis cuarenta y tantos años, después de haber trabajado desde el almacén …

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Ojo…..

Hace unos días queríamos organizar dónde ver el partido de México.

Como suele pasar cuando un grupo de amigos intenta ponerse de acuerdo, alguien escribió la frase que hoy parece resolver cualquier problema:

— “Hagamos un grupo de whatsapp”

Cinco minutos después ya existía.

🇲🇽 Mundial Sábado ⚽

Al principio todo parecía muy sencillo. Bastaba con eleg…

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OJO…..

Hace unos días venía manejando con mi hijo. Acababa de cortarme el pelo después de varios meses y, mientras íbamos platicando de cualquier cosa, volteó a verme y me dijo con toda la naturalidad del mundo:

—“No se te ve tan mal, pa.”

Me dio risa.

Le contesté que, a mi edad, ya era una buena noticia simplemente seguir teniendo pelo.

Los dos nos reímos.

P…

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™

Hay una escena que se repite con demasiada frecuencia en las salas de juntas. Alguien presenta una opinión diferente, cuestiona una decisión o simplemente levanta la mano para advertir que algo puede salir mal. El líder escucha durante unos minutos, mueve la cabeza como si estuviera considerando el argumento y, cuan…

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Ojo…..

Hace unos días acompañé a mi esposa y a mi hija a Plaza Galerías. Ellas iban decididas a encontrar ropa para el gimnasio y, como suele pasar en esas expediciones, entendí muy rápido que mi papel consistía únicamente en esperar. Empecé a caminar sin rumbo, dando vueltas por la plaza, hasta que terminé frente a la pista de hielo. Me recargué en un b…

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Ojo…..

Entré al gimnasio hace unos días con la misma motivación con la que muchos de los que ya pasamos los cuarenta lo hacemos: no tanto para marcar el abdomen como para impedir que la báscula siga ganando terreno. A cierta edad uno ya no presume que va a ponerse como atleta olímpico; simplemente intenta negociar con el tiempo y recordarse que cuidar el…

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo
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Ojo…..

Hace unos días me di cuenta de algo que, si soy honesto, llevaba muchos años posponiendo. Durante buena parte de mi vida profesional casi todo lo que hacía tenía un propósito muy claro: cumplir un objetivo, resolver un problema, desarrollar un equipo, sacar adelante una operación o responder por un resultado. Incluso cuando tenía t…

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