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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Cada cierto tiempo aparece un estudio que promete ayudarnos a entender a las personas.

Qué quieren los jóvenes. Qué motiva a un equipo. Qué frase aumenta el desempeño. Qué hacen diferente los mejores líderes. Yo mismo leo muchos de esos estudios porque detrás de los datos suelen aparecer pistas valiosas sobre comportamientos que, cuando estás metido todos los días en la operación, no siempre alcanzas a ver.

El problema empieza después.

Leemos que el 77% de los jóvenes quiere algo y rápidamente empezamos a hablar de “esta generación” como si acabáramos de encontrar su manual de instrucciones. Un experimento descubre que agradecer aumentó determinada conducta más de 50% y al día siguiente alguien convierte “dar las gracias” en una nueva técnica de liderazgo. Luego llega otro modelo, otra encuesta y otra fórmula que promete resolver algo que llevamos miles de años intentando entender: cómo conseguir que personas diferentes quieran avanzar juntas.

Esta semana me encontré con tres historias que me hicieron pensar precisamente en eso.

La primera preguntó a jóvenes qué esperan realmente de su crecimiento profesional. La segunda recuperó un famoso experimento sobre gratitud y desempeño. La tercera viene de un lugar donde equivocarse con una teoría de liderazgo puede costar muchísimo más que un mal trimestre: la guerra en Ucrania.

Las tres tienen algo valioso que enseñarnos.

Pero creo que juntas enseñan algo todavía mejor: el liderazgo empieza a fallar cuando convertimos una observación útil en una receta universal.

1. 👔 Tal vez los jóvenes sí quieren liderar. Simplemente no quieren hacerlo como nosotros

Durante los últimos años he escuchado muchas versiones de la misma preocupación: “Los jóvenes ya no quieren ser jefes”.

La explicación parece lógica. Observamos que algunas personas rechazan promociones, protegen mucho más sus horarios, preguntan por flexibilidad y no necesariamente ven tener veinte personas a cargo como la culminación natural de una carrera. Entonces concluimos que les falta ambición.

La encuesta de Adecco Argentina publicada esta semana cuenta una historia bastante diferente.

El 62% de los jóvenes consultados considera llegar a un puesto de liderazgo como una meta profesional y otro 18% lo contempla para más adelante. Es decir, ocho de cada diez muestran interés en liderar en algún momento. Sin embargo, el 77% dice que antes quiere ganar experiencia, desarrollar habilidades y especializarse. Cuando se les pregunta qué podría hacerlos rechazar una posición de liderazgo, aparecen la compensación, la disponibilidad fuera del horario laboral y el aumento de responsabilidades. (⁠Puntal)

Eso no suena a una generación que no quiere crecer.

Suena a una generación que está cuestionando qué significa crecer.

💬 Mi mirada incómoda

Y aquí creo que los líderes cometemos un error con mucha facilidad.

Vemos una conducta nueva y la interpretamos utilizando nuestras propias reglas, reglas de la escuela Jurásica del liderazgo.

Durante buena parte de mi carrera, crecer significaba subir. Primero eras ejecutivo, después gerente, luego director y, si seguías avanzando, eventualmente tenías una organización cada vez más grande debajo de ti. El organigrama también era una especie de marcador de éxito.

Por eso cuando alguien joven dice que prefiere especializarse antes de tener personas a cargo, podemos escucharlo como falta de ambición.

¿Y si fuera exactamente lo contrario?

Quizá algunos entendieron antes que nosotros algo que yo tardé varios ascensos en descubrir: saber hacer muy bien un trabajo no significa automáticamente estar preparado para dirigir a quienes lo hacen.

De hecho, ese ha sido uno de los grandes errores de las organizaciones. Promovemos al mejor vendedor y de repente esperamos que sepa desarrollar vendedores. Ascendemos al técnico extraordinario y asumimos que ahora sabrá tener conversaciones difíciles, delegar, poner límites y manejar egos. Después, cuando sufre en el puesto, mandamos al nuevo gerente a un curso de liderazgo y nos preguntamos qué salió mal.

Por eso el 77% me parece interesante.

Pero tampoco cometería el error contrario de convertir ese número en “lo que quieren los jóvenes”. Es una encuesta de Adecco Argentina, realizada en un contexto determinado y sobre personas determinadas. Nos ayuda a hacer mejores preguntas; no nos entrega una licencia para asumir que ya entendimos a cada joven que trabaja con nosotros.

Ahí está la diferencia que me interesa.

En lugar de decir “esta generación no quiere liderar” o, ahora, “esta generación primero quiere especializarse”, preferiría sentarme frente a la persona y preguntarle algo mucho más sencillo:

¿Qué significa crecer para ti?

Puede parecer poca cosa.

Pero probablemente aprendería mucho más de mi colaborador que leyendo otros diez estudios sobre su generación.

👉 Reflexión incómoda:

¿Estás liderando a la persona que tienes enfrente… o a la versión de su generación que construiste después de leer varias encuestas?

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2. 🙏 “Estoy muy agradecido” aumentó el rendimiento más de 50%. Ojo con lo que concluimos de ahí.

La segunda historia tiene todos los ingredientes para volverse irresistible en internet.

• Un estudio científico.

• Tres palabras.

• Y un aumento superior al 50%.

El experimento original fue realizado por Adam Grant y Francesca Gino con un grupo de 41 personas que trabajaban captando donaciones para una universidad. Parte del equipo recibió la visita de su director, quien les expresó personalmente su agradecimiento por el esfuerzo y la contribución que estaban haciendo. Durante la semana siguiente, quienes habían recibido ese reconocimiento realizaron más de 50% más llamadas que antes, mientras el otro grupo prácticamente no cambió su actividad. (⁠okdiario.com)

El hallazgo es interesante y encaja con investigaciones posteriores que muestran que sentirse reconocido puede relacionarse con mayor compromiso y menor intención de abandonar una organización. (⁠okdiario.com)

Hasta ahí, fantástico.

Lo que me preocupa es lo que solemos hacer después con este tipo de información.

💬 Mi mirada incómoda

Porque mañana alguien podría leer el titular, entrar a la oficina, decir “estoy muy agradecido” y esperar que la productividad suba 50%.

Y eso no es liderazgo.

Eso es convertir la educación básica en una técnica de management.

Dar las gracias importa. Reconocer importa muchísimo. Yo mismo creo que durante años muchos líderes fuimos bastante malos haciéndolo porque asumíamos que el sueldo ya era suficiente reconocimiento y que cumplir bien con el trabajo simplemente era lo esperado.

Pero agradecer a una persona no compensa una mala organización.

Si después de tratar mal a tu equipo toda la semana llegas el viernes diciendo “muchas gracias por su esfuerzo”, no descubriste una herramienta científica.

Descubriste la ironía.

Lo verdaderamente interesante del estudio está un poco más abajo del titular. Los investigadores encontraron que el agradecimiento ayudaba a las personas a sentirse socialmente valoradas. Ahí sí hay una conversación de liderazgo mucho más profunda. (⁠okdiario.com)

Las personas quieren sentir que lo que hacen importa y que alguien lo ve.

La manera de conseguirlo puede incluir un agradecimiento, pero dependerá muchísimo de quién tienes enfrente, qué está viviendo, qué contribución realizó y qué relación has construido con esa persona.

He tenido colaboradores para quienes unas palabras sinceras después de un proyecto difícil significaban muchísimo. Otros preferían autonomía, una oportunidad más grande o simplemente que no me metiera en su trabajo cuando habían demostrado que podían hacerlo solos.

Por eso me preocupan las recetas de tres palabras.

Nos dan la sensación de que entendimos a las personas sin haber tenido que conocerlas.

Y liderar funciona exactamente al revés.

👉 Reflexión incómoda:

¿Estás reconociendo a tu gente porque realmente sabes qué aportó y qué necesita… o porque aprendiste una nueva frase que supuestamente funciona con todos?

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3. 🇺🇦 En Ucrania no están buscando “el mejor estilo de liderazgo”. Están intentando aprender más rápido que el enemigo.

La tercera historia parece pertenecer a otro universo.

El general Mykhailo Drapatyi, nuevo comandante en jefe de las Fuerzas Armadas de Ucrania, publicó sus principios de liderazgo en medio de una guerra que lleva años obligando al país a modificar tácticas, incorporar nuevas tecnologías, reorganizar fuerzas y aprender a una velocidad brutal.

El documento no presenta una fórmula cerrada sobre cómo liderar. De hecho, reconoce exactamente lo contrario. Drapatyi plantea que las fuerzas armadas deben preservar aquello que las hizo fuertes, identificar honestamente lo que necesita cambiar y adaptarse continuamente al carácter de la guerra.

Entre sus prioridades aparecen acelerar la innovación, transformar la organización, desarrollar capital humano, cuidar a soldados y familias, preservar la confianza pública y aprender de los errores. También plantea explícitamente que una decisión tomada de buena fe bajo incertidumbre puede producir un error y que el problema verdaderamente inaceptable es la negligencia, ocultar la verdad o negarse a aprender de lo ocurrido. (⁠Pucará Defensa)

Hay una frase dentro del análisis que me parece más valiosa para cualquier director que muchos libros completos de liderazgo:

aprender más rápido que el enemigo. (⁠Pucará Defensa)

💬 Mi mirada incómoda

Obviamente dirigir una empresa no es dirigir una guerra y me parece irresponsable comparar alegremente ambas cosas.

Precisamente por eso el contraste resulta tan útil.

Si existe un entorno donde uno quisiera encontrar “la fórmula correcta” antes de actuar, probablemente sería uno donde una mala decisión puede costar vidas. Sin embargo, lo que encontramos es aprendizaje, adaptación, tensión entre modelos antiguos y nuevos, descentralización del mando y reconocimiento explícito de que habrá errores porque las decisiones se toman bajo incertidumbre.

Mientras tanto, en las empresas seguimos discutiendo si el líder ideal debe ser estoico, empático, transformacional, coach, introvertido o carismático.

Quizá estamos buscando tranquilidad donde deberíamos desarrollar criterio.

Drapatyi habla incluso de abandonar progresivamente antiguos modelos soviéticos de mando centralizado y avanzar hacia una filosofía donde los subordinados tengan mayor capacidad para actuar dentro de una intención común. No porque descentralizar sea siempre “mejor”, sino porque el entorno actual exige velocidad, adaptación y decisiones cerca de donde ocurre la realidad. (⁠Pucará Defensa)

Eso es exactamente lo que muchas organizaciones todavía no terminan de entender.

“El liderazgo cambia cuando cambia el contexto.” Principio de Liderazgo incómodo

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La persona que necesita acompañamiento hoy puede necesitar autonomía dentro de un año. El equipo que funciona extraordinariamente bajo estabilidad puede requerir otra forma de dirección durante una crisis. Una organización pequeña puede vivir durante años con decisiones centralizadas y descubrir que el mismo modelo se vuelve insoportable cuando duplica su tamaño.

• Por eso no creo demasiado en “mi estilo de liderazgo”.

• Tengo principios.

• Tengo valores.

• Tengo aprendizajes.

Pero la manera de aplicarlos tiene que moverse.

Antes el jefe decía abiertamente: “se hace así porque yo lo digo”.

Hoy puede llegar con un artículo científico, un modelo de liderazgo y un PowerPoint perfectamente diseñado para explicar por qué todos deberían hacer las cosas de determinada manera.

La forma parece muchísimo más moderna.

El problema sigue siendo exactamente el mismo: asumir que existe una respuesta correcta antes de entender a las personas y el contexto.

👉 Reflexión incómoda:

¿Tu modelo de liderazgo está ayudándote a leer mejor la realidad… o ya estás intentando que la realidad se adapte a tu modelo?

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💭 La mentira de la semana

“Si encuentro la fórmula correcta, podré liderar a cualquiera.”

Falso.

Esta semana una encuesta nos ayudó a entender mejor qué está pensando un grupo de jóvenes sobre su desarrollo profesional. Es información valiosa siempre que la utilicemos para preguntar mejor y no para sustituir la conversación con la persona que tenemos enfrente.

Un experimento demostró que un agradecimiento sincero produjo un cambio enorme en la conducta de un grupo específico. Extraordinario. Aprovechemos el aprendizaje, pero no convirtamos “gracias” en otra herramienta mecánica para manipular productividad.

Y, en el extremo más duro posible, una organización que está aprendiendo mientras pelea por la supervivencia de su país nos recuerda que incluso los principios de liderazgo necesitan convivir con adaptación, errores, aprendizaje y contexto.

Después de más de veinticinco años dirigiendo personas, cada vez tengo menos certezas sobre “cómo se lidera”.

Y curiosamente eso me hace sentir mejor preparado para hacerlo.

Porque ya no entro a una conversación preguntándome únicamente qué técnica debería utilizar. Intento entender quién tengo enfrente, qué está pasando, qué necesita el negocio y qué necesita esa persona de mí en ese momento.

A veces será dirección.

A veces autonomía.

Habrá momentos para reconocer y otros para confrontar.

En una crisis probablemente tendré que decidir con mucha menos información de la que quisiera, mientras que en otras situaciones mi mejor aportación será callarme y dejar que alguien que sabe más tome la iniciativa.

Eso no significa liderar sin principios.

Significa dejar de confundir principios con recetas.

La Escuela Jurásica creía que existía una forma correcta de dirigir y que las personas debían adaptarse al jefe.

“El Liderazgo Incómodo empieza exactamente en el lugar contrario:

primero entiende la realidad y después decide qué liderazgo necesita de ti.”

Una última incomodidad

Quizá por eso deberíamos desconfiar un poco de cualquier artículo —incluido este— que pretenda decirnos cómo liderar.

Puedo compartir lo que me funcionó, los errores que cometí y las cosas que después de tantos años creo entender mejor. Un estudio puede darnos datos extraordinarios. Una encuesta puede ayudarnos a descubrir patrones. Incluso una guerra puede dejarnos aprendizajes sobre adaptación, confianza y toma de decisiones bajo presión.

Todos podemos darte información. Lo que nadie puede prestarte es el criterio.

Por eso cada vez creo menos en el líder que presume tener una fórmula y mucho más en el que tiene suficiente experiencia para reconocer patrones, suficiente humildad para cuestionarlos y suficiente criterio para cambiar cuando la realidad le demuestra que aquello que funcionaba ayer ya no funciona hoy.

Porque liderar no consiste en aplicar correctamente una receta.

Consiste en saber cuándo dejar de seguirla.

Y eso probablemente implique cuestionar algunas cosas que aprendiste de tus propios jefes, dejar de hacer otras que incluso te dieron buenos resultados y atreverte a dirigir de una manera que quizá todavía no aparece en ningún manual.

“Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo.”

Nos leemos la próxima semana.

Mario Elsner
Liderazgo Incómodo™
Nadie nos enseña a estar a cargo.

PODCAST “ Ser Incómodo es el nuevo liderazgo”

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hay personas que entran a una junta y parecen líderes antes de haber dicho algo importante.

Hablan con seguridad, reaccionan rápido, dominan la conversación y tienen esa famosa “presencia ejecutiva” que durante años utilizamos casi como una señal de potencial. En cambio, hay otras que necesitan escuchar antes de opinar, hacen menos ruido y quizá tardan un poco más en construir una respuesta. Durante buena parte de mi carrera vi cómo las organizaciones aprendimos a distinguir rápidamente quién parecía material de director.

El problema es que parecerlo y serlo nunca fueron exactamente lo mismo.

Esta semana me encontré tres historias que terminaron llevándome hacia esa idea desde lugares completamente distintos. Una plantea que la inteligencia artificial empezará a quedarse con muchas de las actividades que durante años justificaron el puesto del gerente. Otra presenta una investigación fascinante: algunos directivos empiezan a contratar y promover más mujeres después de tener una hija. Y la tercera cuestiona nuestra obsesión con confundir seguridad, velocidad y visibilidad con capacidad de liderazgo.

Las tres me hicieron pensar que quizá estamos entrando en una etapa donde varias de las señales que utilizábamos para identificar a un “buen líder” empiezan a perder valor.

Y eso puede ser extraordinariamente incómodo para quienes construimos nuestra carrera alrededor de ellas. (Escuela Jurásica)

1. 🤖 La IA podría quedarse con buena parte del trabajo del gerente. Quizá sea una buena noticia.

Durante años el gerente ocupó un lugar bastante claro dentro de las organizaciones. Planeaba, daba seguimiento, pedía reportes, revisaba avances, coordinaba reuniones y se aseguraba de que las cosas ocurrieran aproximadamente como se habían diseñado.

Muchas personas crecimos profesionalmente dentro de ese modelo. De hecho, ser bueno haciendo todo aquello era precisamente lo que terminaba llevándote al siguiente puesto.

Por eso me llamó la atención un análisis del profesor Julien Jourdan, de HEC Paris, sobre lo que puede ocurrir cuando la inteligencia artificial empiece a automatizar una parte importante de esas actividades. Su argumento no es que los gerentes vayan a desaparecer mañana, sino que aquello que tradicionalmente entendíamos como management —planeación, monitoreo, coordinación y reporting— será cada vez más fácil de automatizar.

Si eso ocurre, la pregunta interesante no será qué hará la inteligencia artificial.

Será qué queda para nosotros.

💬 Mi mirada incómoda

Y aquí creo que muchos gerentes podrían llevarse una sorpresa.

Porque durante años confundimos estar a cargo con administrar el trabajo de otros. Si tenías reuniones, revisabas indicadores, pedías explicaciones y conocías exactamente dónde estaba cada proyecto, sentías que estabas haciendo tu trabajo.

Yo también pasé por ahí.

Recuerdo etapas de mi carrera donde podía terminar un día completamente agotado después de asistir a juntas, resolver problemas, contestar correos y revisar avances, con la sensación de haber trabajado muchísimo. Lo incómodo era descubrir después que muchas de aquellas cosas mantenían la operación funcionando, pero pocas construían realmente la capacidad futura del equipo.

La IA puede obligarnos a enfrentar esa diferencia.

Si una herramienta puede preparar el reporte, identificar desviaciones, resumir una reunión y dar seguimiento a compromisos mucho más rápido que nosotros, entonces ya no será suficiente justificar nuestro valor diciendo que “estamos encima de las cosas”.

Tendremos que hacer aquello que nunca fue tan sencillo automatizar: leer el contexto, tomar decisiones con información incompleta, desarrollar criterio en otras personas, confrontar cuando sea necesario, construir confianza y conseguir que un equipo produzca resultados sin depender permanentemente de nosotros.

En otras palabras, quizá la IA no esté amenazando al liderazgo.

Está amenazando una versión bastante administrativa de estar a cargo que durante años confundimos con liderazgo.

Y eso conecta directamente con algo que siempre digo: a muchos nos ascendieron porque éramos buenos ejecutando, pero nadie nos avisó que el día que recibíamos un equipo nuestro trabajo había cambiado.

“Seguimos haciendo. Cuando deberíamos empezar a multiplicar.”

Ahí está la transición de gerente a líder que muchas organizaciones nunca enseñaron.

👉 Reflexión incómoda:

Si mañana la inteligencia artificial pudiera hacer todo el seguimiento, análisis y coordinación que hoy consume tu agenda, ¿qué quedaría de tu liderazgo que realmente necesitara de ti?

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2. 👧 Algunos directivos tuvieron una hija… y empezaron a ver talento que antes no veían

La segunda historia me pareció fascinante porque no habla de una política corporativa ni de otro programa de diversidad.

Habla de algo mucho más humano.

Una investigación basada en registros administrativos de Dinamarca analizó qué ocurrió con las decisiones laborales de directivos después del nacimiento de su primera hija. Los investigadores encontraron que, a partir de ese momento, aumentaba la contratación de mujeres y también mejoraban algunos resultados relacionados con promoción e ingresos.

El dato concreto es interesante: la contratación femenina aumentó alrededor de 2.9% y el ingreso relativo de las mujeres que trabajaban para esos directivos creció aproximadamente 4.4%. Lo importante es que los investigadores no encontraron una caída asociada en el desempeño de las empresas. No estaban contratando peor talento para cumplir una cuota.

Parecía estar ocurriendo otra cosa.

Al convertirse en padres de una niña, algunos hombres empezaban a reconocer una realidad que probablemente ya estaba frente a ellos, pero que hasta entonces no habían visto de la misma manera.

Eso es lo que me parece realmente incómodo.

💬 Mi mirada incómoda

Porque todos tenemos sesgos y prejuicios

El problema es que casi nunca los sentimos como sesgos.

Los sentimos como criterio.

Eso cambia todo.

Nadie entra a una entrevista pensando: “hoy voy a dejar que mis prejuicios decidan”. Simplemente conocemos a una persona y algo nos hace sentir que encaja mejor. Vemos a otro candidato y sentimos que todavía “le falta”. Evaluamos a alguien para una promoción y pensamos que quizá no está listo para manejar la presión.

Después construimos argumentos perfectamente razonables alrededor de aquella sensación.

He participado en suficientes decisiones de talento para saber lo fácil que resulta.

Y esto no ocurre únicamente con hombres y mujeres. Ocurre con edades, personalidades, universidades, nacionalidades y hasta con algo tan sencillo como sentir mayor afinidad con alguien que se parece a nosotros.

Ahí encuentro otra mutación de la Escuela Jurásica.

Hace treinta años algunos favoritismos eran descarados. Hoy somos mucho más cuidadosos, tenemos procesos, políticas y discursos de diversidad. Sin embargo, el patrón puede sobrevivir dentro de decisiones aparentemente profesionales cuando escogemos repetidamente a quienes se comunican como nosotros, piensan parecido o representan nuestra idea personal de cómo “se ve” alguien con potencial.

Por eso este estudio me parece mucho más interesante que una conversación sobre cuotas.

Si tener una hija consiguió que algunos directivos descubrieran talento femenino que ya estaba disponible antes de que esa niña naciera, la pregunta no debería ser si todos necesitamos tener hijas.

Debería ser: ¿qué talento estoy dejando de ver hoy porque todavía no he vivido algo que me obligue a cuestionar la manera en que lo evalúo?

Eso es liderazgo incómodo.

No presumir que no tienes sesgos.

Construir mecanismos para descubrirlos antes de que decidan por ti.

👉 Reflexión incómoda:

Mira a las últimas cinco personas que promoviste, contrataste o elegiste para un proyecto importante. ¿Escogiste únicamente a los mejores… o hay demasiadas coincidencias entre ellos y tu propia manera de pensar, trabajar y liderar?

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3. 🤫 El líder que habla primero no necesariamente es el que pensó mejor

La tercera historia toca algo que durante años me pareció prácticamente una ley no escrita del mundo corporativo.

En una reunión importante, quien habla con seguridad suele ganar espacio rápidamente.

Si además responde rápido, tiene buena presencia y sabe defender su posición, empezamos a verlo como alguien con potencial. En cambio, la persona que escucha durante varios minutos, necesita procesar la información o no pelea por tener la palabra puede terminar pareciendo menos preparada para dirigir.

Jennifer Marcou pasó décadas ocupando posiciones de liderazgo en Microsoft y American Express antes de escribir sobre algo que ella llama quiet confidence. Su punto no consiste en convertir la introversión en una nueva virtud superior. Es mucho más interesante: las organizaciones han confundido durante demasiado tiempo visibilidad con valor.

Y cuando haces eso, puedes terminar promoviendo al que mejor parece líder en lugar de descubrir al que mejor podría liderar.

💬 Mi mirada incómoda

Esta conversación me toca especialmente porque durante años también compré parte de ese modelo.

Veíamos a alguien con energía, capacidad para presentar, facilidad para relacionarse y seguridad frente a los directores, y rápidamente aparecía la palabra “potencial”.

No era necesariamente incorrecto. Esas capacidades importan.

El problema era todo lo que podíamos dejar fuera.

Marcou lo plantea de una manera que me parece especialmente útil: la visibilidad es un estilo de comunicación, no una competencia de liderazgo.

Eso obliga a revisar muchas cosas.

Hasta nuestras reuniones.

Si la persona que responde primero termina fijando el marco de toda la conversación, quizá no estamos escuchando la mejor idea; estamos escuchando la idea que llegó más rápido. Si siempre promovemos a quienes saben hacerse visibles, quizá estamos construyendo una organización llena de personas extraordinariamente buenas demostrando liderazgo y dejando fuera a otras que podrían ejercerlo de una manera distinta.

Y aquí quiero ser cuidadoso porque tampoco compro la idea romántica de que basta con hacer buen trabajo en silencio y esperar que alguien eventualmente lo descubra.

Eso tampoco funciona.

La propia Marcou cuenta que en algún momento comprendió que su trabajo no podía “hablar por sí solo” si nadie sabía que existía. Tuvo que aprender a hacer visible su contribución sin convertirse en otra persona.

Esa diferencia me encanta.

No tienes que cambiar quién eres.

Tienes que ampliar tu capacidad para hacer visible el valor que generas.

Y quizá ahí también tengamos que revisar nuestra definición de presencia ejecutiva. Durante años la relacionamos demasiado con carisma, seguridad y capacidad para dominar la conversación. Yo hoy la relacionaría mucho más con algo que cuesta menos reconocer a primera vista: conseguir que las personas confíen en tu criterio incluso cuando no necesitas demostrarlo cada cinco minutos.

Porque el liderazgo que necesita recordarle permanentemente a todos quién es el líder probablemente no está tan seguro como parece.

👉 Reflexión incómoda:

Cuando identificas “potencial de liderazgo” en alguien, ¿estás reconociendo capacidad real… o simplemente reconociendo más rápido a las personas que aprendieron a parecerse a los líderes que ya conocías?

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💭 La mentira de la semana

“Un líder se reconoce a simple vista.”

Falso.

Y quizá esa sea una de las razones por las que seguimos promoviendo excelentes gerentes que después sufren cuando tienen que liderar personas.

Nos acostumbramos a buscar señales visibles.

El que controla la operación parece preparado. El que tiene seguridad parece tener criterio. El que habla más parece influir más. El candidato que se parece a quienes históricamente tuvieron éxito dentro de la organización nos genera una tranquilidad difícil de explicar.

Después llegan las sorpresas.

La inteligencia artificial empieza a quedarse con muchas de las tareas que hacían visible al gerente y descubrimos que administrar no era exactamente lo mismo que liderar.

Un estudio demuestra que la experiencia personal de tener una hija puede modificar decisiones de contratación y promoción, recordándonos que aquello que llamamos “criterio” algunas veces incluye sesgos que ni siquiera sabíamos que estaban ahí.

Y una ejecutiva que llegó a posiciones altísimas siendo introvertida nos recuerda que confianza y volumen tampoco son sinónimos.

Por eso creo que la Escuela Jurásica moderna es mucho más difícil de identificar que la de hace treinta años.

Ya no siempre grita.

Ya no necesariamente exige que todos hagan exactamente lo que dice.

Incluso puede hablar perfectamente de diversidad, empowerment y nuevos modelos de liderazgo.

Pero sigue utilizando un molde o etiquetas mentales

Sigue esperando cierta personalidad, determinada forma de comunicar y algunas señales conocidas para decidir quién “parece” preparado para dirigir.

El Líder Incómodo tiene que hacer algo bastante más difícil.

Aprender a mirar detrás de esas señales.

Porque quizá la persona que más necesita desarrollar para el siguiente nivel no sea la que inmediatamente llama tu atención.

Quizá sea precisamente aquella que tu viejo modelo de liderazgo todavía no sabe reconocer.

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Una última incomodidad

Después de más de veinticinco años dirigiendo personas, cada vez estoy menos interesado en encontrar al próximo líder que se parezca a los buenos líderes que conocí.

Prefiero buscar otra cosa.

Quiero encontrar a la persona capaz de pensar cuando los demás reaccionan, de escuchar una opinión diferente sin sentirse amenazada, de reconocer sus propios sesgos antes de convertirlos en decisiones y de conseguir resultados sin necesitar convertirse permanentemente en el protagonista.

Algunas de esas personas tendrán una presencia enorme.

Otras serán mucho más reservadas.

Eso ya no me preocupa demasiado.

Porque el liderazgo nunca debió ser un concurso para encontrar a quien mejor representa el personaje de líder.

Debería ser nuestra capacidad para desarrollar personas con las que otros quieran trabajar, capaces de pensar por sí mismas y suficientemente seguras para no necesitar demostrar todo el tiempo que están a cargo.

Buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de esa transición que a mí me tomó años entender: pasar de demostrar que podía resolver a aprender a construir personas capaces de resolver sin mí.

Porque quizá ese sea el verdadero cambio de gerente a líder.

Dejar de preguntarte cuánto puedes hacer tú.

Y empezar a observar cuánto puede llegar a hacer tu equipo gracias a la manera en que decidiste liderarlo.

PODCAST “ Liderazgo incómodo”

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Yo no quería convertirme en influencer.

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Hay semanas en las que uno encuentra noticias que parecen completamente distintas y, conforme avanza leyendo, empieza a notar que todas están hablando de la misma cosa.

Esta semana me pasó con tres.

Primero encontré un dato que me sorprendió: México fue el país de Latinoamé…

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Esta semana me encontré con tres historias que, en principio, parecían no tener demasiado que ver entre sí.

La primera cuestionaba una de esas ideas que repetimos durante años sin detenernos demasiado a pensarla: que un buen líder debe tratar a todos por igual. La segunda …

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Hay semanas en las que las noticias prácticamente vienen etiquetadas con la lección que quieren dejarnos. Esta no fue una de ellas.

Me encontré una historia sobre personas nacidas en los años cincuenta y sesenta que comenzaron a trabajar siendo muy jóvenes, otra sobre José Mourinho y una tercera donde varios atletas profesionales explicaban qué habían aprendido sobre liderazgo compitiendo al máximo nivel. En principio no había demasiado que las conectara, salvo que las tres terminaron haciéndome pensar en algo que veo cada vez más dentro de las empresas.

Nos encanta utilizar nuestra experiencia para entender el presente.

El problema empieza cuando también queremos utilizarla para obligar al presente a comportarse como nuestro pasado.

Y ahí es donde estas tres historias se ponen interesantes.

1. 🦖 Tal vez nuestros padres no trabajaban desde tan jóvenes porque fueran “otra generación”

Hay una conversación que aparece inevitablemente cada vez que hablamos de nuevas generaciones en el trabajo. Alguien recuerda que comenzó a trabajar a los quince, dieciséis o dieciocho años; otro cuenta que estudiaba y trabajaba al mismo tiempo, y eventualmente aparece la comparación con los jóvenes de hoy, acompañada por alguna versión del clásico: “Es que nosotros sí teníamos ganas de salir adelante”.

Yo crecí escuchando historias parecidas y también podría contar las mías. Para quienes tenemos cierta edad, comenzar desde abajo, aguantar jornadas largas y resolver sin demasiada ayuda forma parte de nuestra historia profesional. El problema aparece cuando convertimos esa experiencia en evidencia de que éramos mejores.

La nota que encontré esta semana planteaba una explicación bastante menos heroica. Muchas personas nacidas durante los años cincuenta y sesenta comenzaron a trabajar temprano porque las condiciones económicas y familiares prácticamente las empujaban a hacerlo. Había menos acceso a estudios prolongados, hogares que necesitaban otro ingreso y una expectativa social muy diferente respecto de cuándo debía comenzar la vida laboral.

Claro que de ahí salieron personas extraordinariamente trabajadoras. También desarrollaron independencia, resiliencia y una enorme capacidad para resolver problemas. Sería absurdo negar el valor de todo eso.

Lo que resulta bastante más discutible es concluir que la dificultad que produjo esas capacidades debe reproducirse para desarrollar a la siguiente generación.

💬 Mi mirada incómoda

Cada vez que escucho a alguien decir “a mí me tocó peor y no me pasó nada”, entiendo de dónde viene. Yo también tuve jefes durísimos, trabajé horarios que hoy cuestionaría y aprendí muchas cosas prácticamente a golpes. Sería absurdo negar que algunas de esas experiencias ayudaron a formar al director que terminé siendo.

Lo peligroso es creer que dejamos atrás aquella forma de liderar simplemente porque hoy ya no hacemos exactamente lo mismo.

El jefe de mi época podía gritarte enfrente de todos. Hoy eso probablemente terminaría escalado a Recursos Humanos, así que aprendimos a hacerlo de otra manera. Ya no gritamos, pero podemos ser pasivo-agresivos. No decimos “aquí mando yo”, pero cuestionamos una y otra vez hasta que el equipo entiende cuál es la respuesta que queremos escuchar. Ya no elegimos descaradamente a “los consentidos”, pero terminamos rodeándonos de quienes piensan parecido, no nos incomodan demasiado y hacen las cosas como nosotros las haríamos.

La forma evolucionó. El patrón sobrevivió.

Y eso es lo que vuelve tan difícil reconocer al Líder Jurásico moderno, porque ya no necesariamente tiene cara de villano. Puede hablar de cultura, tener reuniones uno a uno, decir que su puerta siempre está abierta y conocer perfectamente el vocabulario del liderazgo actual. Sin embargo, cuando alguien lo contradice se incomoda, cuando un colaborador decide diferente comienza a cuestionarlo y cuando tiene que escoger a quién escuchar suele sentirse mucho más cómodo con quien confirma lo que ya pensaba.

Por eso creo que cometemos un error cuando hablamos de generaciones y concluimos que el problema es que “los jóvenes ya no aguantan”. Quizá parte de lo que está ocurriendo es que comportamientos que nosotros aprendimos a tolerar hoy son cuestionados mucho antes. Y eso también nos incomoda, porque nos obliga a revisar prácticas que durante años confundimos con carácter, disciplina o simplemente “así es el trabajo”.

Para mí, evolucionar como líder no significa tirar nuestra experiencia ni bajar el estándar para acomodarnos a una nueva generación. Significa algo bastante más difícil: revisar qué patrones heredamos de nuestros propios jefes y seguimos reproduciendo sin darnos cuenta, aunque ahora vengan mejor vestidos.

Si hoy nadie te llamaría un jefe jurásico por la forma en que tratas a tu gente, ¿estás seguro de que tampoco lo eres por la forma en que reaccionas cuando alguien te contradice, decide distinto o simplemente no se parece a ti?

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