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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hay semanas en las que las noticias prácticamente vienen etiquetadas con la lección que quieren dejarnos. Esta no fue una de ellas.

Me encontré una historia sobre personas nacidas en los años cincuenta y sesenta que comenzaron a trabajar siendo muy jóvenes, otra sobre José Mourinho y una tercera donde varios atletas profesionales explicaban qué habían aprendido sobre liderazgo compitiendo al máximo nivel. En principio no había demasiado que las conectara, salvo que las tres terminaron haciéndome pensar en algo que veo cada vez más dentro de las empresas.

Nos encanta utilizar nuestra experiencia para entender el presente.

El problema empieza cuando también queremos utilizarla para obligar al presente a comportarse como nuestro pasado.

Y ahí es donde estas tres historias se ponen interesantes.

1. 🦖 Tal vez nuestros padres no trabajaban desde tan jóvenes porque fueran “otra generación”

Hay una conversación que aparece inevitablemente cada vez que hablamos de nuevas generaciones en el trabajo. Alguien recuerda que comenzó a trabajar a los quince, dieciséis o dieciocho años; otro cuenta que estudiaba y trabajaba al mismo tiempo, y eventualmente aparece la comparación con los jóvenes de hoy, acompañada por alguna versión del clásico: “Es que nosotros sí teníamos ganas de salir adelante”.

Yo crecí escuchando historias parecidas y también podría contar las mías. Para quienes tenemos cierta edad, comenzar desde abajo, aguantar jornadas largas y resolver sin demasiada ayuda forma parte de nuestra historia profesional. El problema aparece cuando convertimos esa experiencia en evidencia de que éramos mejores.

La nota que encontré esta semana planteaba una explicación bastante menos heroica. Muchas personas nacidas durante los años cincuenta y sesenta comenzaron a trabajar temprano porque las condiciones económicas y familiares prácticamente las empujaban a hacerlo. Había menos acceso a estudios prolongados, hogares que necesitaban otro ingreso y una expectativa social muy diferente respecto de cuándo debía comenzar la vida laboral.

Claro que de ahí salieron personas extraordinariamente trabajadoras. También desarrollaron independencia, resiliencia y una enorme capacidad para resolver problemas. Sería absurdo negar el valor de todo eso.

Lo que resulta bastante más discutible es concluir que la dificultad que produjo esas capacidades debe reproducirse para desarrollar a la siguiente generación.

💬 Mi mirada incómoda

Cada vez que escucho a alguien decir “a mí me tocó peor y no me pasó nada”, entiendo de dónde viene. Yo también tuve jefes durísimos, trabajé horarios que hoy cuestionaría y aprendí muchas cosas prácticamente a golpes. Sería absurdo negar que algunas de esas experiencias ayudaron a formar al director que terminé siendo.

Lo peligroso es creer que dejamos atrás aquella forma de liderar simplemente porque hoy ya no hacemos exactamente lo mismo.

El jefe de mi época podía gritarte enfrente de todos. Hoy eso probablemente terminaría escalado a Recursos Humanos, así que aprendimos a hacerlo de otra manera. Ya no gritamos, pero podemos ser pasivo-agresivos. No decimos “aquí mando yo”, pero cuestionamos una y otra vez hasta que el equipo entiende cuál es la respuesta que queremos escuchar. Ya no elegimos descaradamente a “los consentidos”, pero terminamos rodeándonos de quienes piensan parecido, no nos incomodan demasiado y hacen las cosas como nosotros las haríamos.

La forma evolucionó. El patrón sobrevivió.

Y eso es lo que vuelve tan difícil reconocer al Líder Jurásico moderno, porque ya no necesariamente tiene cara de villano. Puede hablar de cultura, tener reuniones uno a uno, decir que su puerta siempre está abierta y conocer perfectamente el vocabulario del liderazgo actual. Sin embargo, cuando alguien lo contradice se incomoda, cuando un colaborador decide diferente comienza a cuestionarlo y cuando tiene que escoger a quién escuchar suele sentirse mucho más cómodo con quien confirma lo que ya pensaba.

Por eso creo que cometemos un error cuando hablamos de generaciones y concluimos que el problema es que “los jóvenes ya no aguantan”. Quizá parte de lo que está ocurriendo es que comportamientos que nosotros aprendimos a tolerar hoy son cuestionados mucho antes. Y eso también nos incomoda, porque nos obliga a revisar prácticas que durante años confundimos con carácter, disciplina o simplemente “así es el trabajo”.

Para mí, evolucionar como líder no significa tirar nuestra experiencia ni bajar el estándar para acomodarnos a una nueva generación. Significa algo bastante más difícil: revisar qué patrones heredamos de nuestros propios jefes y seguimos reproduciendo sin darnos cuenta, aunque ahora vengan mejor vestidos.

Si hoy nadie te llamaría un jefe jurásico por la forma en que tratas a tu gente, ¿estás seguro de que tampoco lo eres por la forma en que reaccionas cuando alguien te contradice, decide distinto o simplemente no se parece a ti?

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2. ⚽ Mourinho: cuando aquello que construyó tu éxito empieza a convertirse en tu problema

José Mourinho nunca ha sido un entrenador fácil de ignorar.

Durante sus mejores años construyó equipos capaces de desarrollar una lealtad extraordinaria hacia él. Futbolistas como Didier Drogba, John Terry o Marco Materazzi han hablado muchas veces de la relación que consiguieron construir con un entrenador que sabía proteger al grupo, absorber presión y generar una sensación poderosísima de “nosotros contra el mundo”.

No era solamente táctica.

Mourinho conseguía que sus jugadores sintieran que estaban defendiendo algo juntos. Si necesitaba convertirse él mismo en el villano frente a los medios para quitar presión al vestidor, lo hacía. Si había que provocar al rival o construir una narrativa alrededor del partido, tampoco parecía incomodarle demasiado.

Y ganó.

Champions, ligas, copas y algunos equipos que todavía hoy forman parte de la conversación cuando hablamos de grandes épocas del fútbol europeo.

Precisamente por eso su historia resulta tan interesante.

Porque algunas de las características que ayudaron a construir aquel Mourinho ganador también empezaron a generar problemas cuando cambió el contexto. La intensidad permanente podía desgastar relaciones, la confrontación que cohesionaba al grupo frente a un enemigo podía terminar generando conflictos dentro y una personalidad construida alrededor de certezas muy fuertes tenía que convivir con jugadores, organizaciones y generaciones diferentes.

No significa que Mourinho haya dejado de saber fútbol.

Significa algo bastante más incómodo: haber ganado muchas veces no garantiza que puedas seguir ganando exactamente de la misma manera.

💬 Mi mirada incómoda

Esto lo he visto demasiadas veces dentro de las empresas.

Un director llega durante una crisis y empieza a centralizar decisiones porque necesita velocidad. Funciona extraordinariamente bien. El negocio mejora, los resultados regresan y aquella capacidad para controlar la operación se convierte en una de las razones por las que todos reconocen su liderazgo.

Pasan algunos años. La crisis terminó, el equipo creció y la organización necesita otra cosa, pero el director continúa tomando todas las decisiones porque el método que alguna vez salvó al negocio terminó convirtiéndose en parte de su identidad.

Ahí aparece una de las trampas más peligrosas del éxito.

Cuando algo sale mal, normalmente revisamos qué hicimos. Cuando algo sale extraordinariamente bien, dejamos de cuestionarlo.

Por eso algunos líderes no se vuelven jurásicos porque hayan aprendido malas prácticas. Se vuelven jurásicos porque siguen utilizando buenas prácticas después de que dejaron de servirles.

Yo mismo he tenido que desaprender maneras de dirigir que durante años me dieron resultados. Y cuesta muchísimo más abandonar algo que funcionó que corregir algo que claramente salió mal, porque tienes veinte años de evidencia personal diciéndote que tú tienes razón.

La experiencia debería ayudarnos a reconocer patrones. El ego aparece cuando empezamos a creer que esos patrones nunca cambian.

Quizá la pregunta para cualquier líder que lleva años consiguiendo resultados no sea qué está haciendo mal. Puede ser una bastante más incómoda: ¿qué sigo haciendo bien… pero ya dejó de ser lo que mi equipo necesita de mí?

3. 🏆 Once atletas explicaron qué hace a un gran líder. Lo interesante es que no se pusieron de acuerdo.

La tercera historia empezó con una pregunta aparentemente sencilla.

The Athletic habló con once atletas profesionales y les preguntó qué característica consideraban más importante en un líder. Eran personas acostumbradas a competir al máximo nivel, convivir con presión, entrenadores, compañeros difíciles, derrotas públicas y expectativas que muy pocos experimentaremos en nuestra vida profesional.

Si existe algún lugar donde uno esperaría encontrar una fórmula clara de liderazgo, probablemente sería ahí.

Pero las respuestas fueron distintas.

Algunos hablaron de confianza. Otros mencionaron ética de trabajo, empatía, consistencia o capacidad para entender a las personas. Austin Hedges, catcher de los Cleveland Guardians, utilizó una imagen que me gustó especialmente: para liderar necesitas aprender a comportarte como un camaleón.

Su argumento era muy sencillo. No todos sus compañeros reaccionan igual. Con algunos puede hablar de determinada manera y conseguir una respuesta; con otros necesita cambiar completamente la conversación. Incluso observa su lenguaje corporal para entender qué está ocurriendo antes de decidir cómo acercarse.

Después de dirigir personas durante tantos años, esa respuesta me hizo mucho sentido.

💬 Mi mirada incómoda

Durante décadas hemos intentado convertir el liderazgo en un manual.

Cada cierto tiempo aparece el nuevo estilo que supuestamente todos deberíamos adoptar. Hemos pasado por líderes autoritarios, democráticos, situacionales, transformacionales, serviciales, coaches y seguramente aparecerán algunos más durante los próximos años.

Yo he probado varios.

Y terminé descubriendo algo mucho menos elegante para poner en un PowerPoint: las personas no vienen con manual.

Tuve colaboradores extraordinarios que necesitaban muchísima autonomía y otros igual de talentosos que al principio necesitaban conversaciones mucho más frecuentes. Hubo personas a las que podía retar directamente y conseguía sacar su mejor versión, mientras que con otras ese mismo comportamiento habría destruido la confianza.

Incluso una misma persona puede necesitar un liderazgo diferente dependiendo del momento que esté viviendo.

Eso obliga al líder a hacer algo bastante más difícil que memorizar un modelo: observar.

Escuchar antes de intervenir. Entender qué sabe la persona, qué le falta, qué la está frenando y cuánto espacio necesita para crecer. Después ajustar nuestra manera de dirigir sin sentir que cambiar de estilo significa perder autoridad.

La Escuela Jurásica tenía una enorme ventaja: era sencilla. El jefe tenía una manera de dirigir y los demás aprendían a adaptarse.

El Liderazgo Incómodo invierte parte de esa responsabilidad.

Yo sigo poniendo estándares, tomando decisiones y exigiendo resultados, pero también acepto que si quiero sacar lo mejor de personas diferentes no puedo tratarlas como si hubieran salido de la misma fábrica.

Así que quizá la pregunta no sea “¿cuál es mi estilo de liderazgo?”

Me interesa mucho más otra:

¿cuántas versiones de mi liderazgo soy capaz de utilizar sin dejar de ser yo?

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💭 La mentira de la semana

“Mi experiencia me dice cómo deben hacerse las cosas.”

Falso.

Tu experiencia te dice cómo funcionaron las cosas en el contexto donde tú las viviste.

Y esa pequeña diferencia puede separar a un líder experimentado de un líder jurásico.

Las generaciones anteriores aprendimos muchísimo trabajando en condiciones diferentes, pero eso no convierte aquellas condiciones en requisitos para desarrollar carácter. Mourinho construyó una carrera extraordinaria con una manera muy particular de dirigir, pero incluso las fórmulas ganadoras necesitan evolucionar. Y once atletas profesionales terminaron describiendo cualidades distintas porque, cuando aterrizas el liderazgo en personas reales, las recetas empiezan a quedarse cortas.

Por eso cada vez me preocupa menos que un líder joven tenga menos experiencia que yo.

Me preocuparía mucho más encontrarme con uno que ya haya decidido que no necesita seguir aprendiendo.

Porque la experiencia es una ventaja enorme mientras nos ayuda a interpretar mejor lo que tenemos enfrente. El día que empezamos a utilizarla para demostrar que nuestra manera es la correcta, deja de ser experiencia.

Se convierte en ego.

Una última incomodidad

Después de tantos años dirigiendo, tengo suficientes historias para justificar casi cualquier opinión. Podría explicar por qué cierta manera de trabajar funciona, por qué determinada práctica desarrolla carácter o por qué algo debería hacerse como siempre se hizo.

Y justamente por eso necesito desconfiar un poco de mi propia experiencia.

Hay una pregunta que intento hacerme cuando descubro que estoy demasiado convencido de algo:

No siempre me gusta lo que encuentro.

Pero quizá ahí comienza la evolución.

Porque nadie se vuelve un Líder Jurásico por cumplir años.

Nos volvemos jurásicos cuando dejamos de actualizar aquello que creemos saber.

Si estas conversaciones también te están ocurriendo mientras diriges personas, buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de ahí: no de enseñarte cómo “debería” liderarse, sino de compartir lo que aprendí después de equivocarme suficientes veces estando a cargo.

Porque la experiencia puede convertirse en una gran guía.

Siempre que no la confundamos con la verdad.

PODCAST

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

Hace cinco años, cuando empecé a compartir contenido en redes, una de las cosas que más me incomodaban era la palabra influencer. Yo venía de otro mundo. Había pasado años dirigiendo negocios, tomando decisiones, equivocándome, aprendiendo y cargando con la parte del liderazgo que nunca aparece en las frases bonitas de internet. De pronto parecía que para tener presencia también debía aprender a comportarme como creador de contenido.

Nunca me terminó de cerrar.

No porque tenga nada contra los influencers. Hay personas extraordinariamente buenas construyendo audiencias y convirtiendo esa atención en negocios. Mi problema era otro: yo no quería que alguien me conociera porque había logrado llamar su atención durante treinta segundos. Quería que, cuando alguien pensara en liderazgo, experiencia directiva o en los problemas reales de estar a cargo, hubiera una razón para relacionar mi nombre con esa conversación.

Con el tiempo entendí que estaba buscando otra cosa.

No quería fama. Quería reputación.

Esta semana me encontré tres historias que me hicieron regresar a esa idea. Una hablaba de Coca-Cola volviendo a trabajar con Luis Miguel después de treinta y cinco años. Otra mostraba a Harry Styles caminando tranquilamente por la Ciudad de México con Zoë Kravitz mientras cualquier escena cotidiana alrededor suyo se convertía en contenido viral. La tercera explicaba cómo la personalidad y el rendimiento de Erling Haaland habían provocado tal conversación durante el Mundial que Noruega comenzó a ganar interés incluso en búsquedas de viajes y comercio.

Podrían parecer historias de celebridades.

Yo veo otra cosa.

Veo tres maneras de entender qué ocurre cuando un nombre deja de necesitar presentación.

Luis Miguel no volvió a Coca-Cola por tener seguidores

Coca-Cola cumple cien años en México y decidió recuperar una relación que comenzó en 1991, cuando Luis Miguel protagonizó una de aquellas campañas que quienes tenemos cierta edad todavía podemos recordar sin necesidad de abrir YouTube.

Treinta y cinco años después, lo volvieron a llamar.

Eso me parece muchísimo más interesante que el comercial.

Porque en marketing vivimos obsesionados con lo nuevo. Cada año aparece otra plataforma, otra tendencia, otro formato y otra generación de creadores que promete cambiar para siempre la manera de conectar con el consumidor. Sin embargo, una de las marcas más reconocidas del planeta decidió celebrar un siglo de historia recurriendo a una persona con la que había construido significado décadas atrás.

No estaban contratando solamente alcance.

Estaban recuperando memoria.

Luis Miguel representa algo que difícilmente podría fabricar una campaña desde cero: una relación emocional acumulada durante años con varias generaciones de mexicanos. Para algunas personas recuerda una época. Para otras representa música, éxito o una cierta idea de México. Incluso quienes no consumen su música saben perfectamente quién es.

Eso es lo que ocurre cuando la reputación se vuelve un activo.

No necesitas presentarte cada vez.

El mercado ya tiene una carpeta mental donde colocarte.

Y ahí veo una enorme diferencia con la obsesión actual por construir “marca personal”. Muchos profesionales empiezan preguntándose qué deberían publicar, cuántas veces a la semana, qué formato funciona o cómo crecer seguidores. Son preguntas válidas, pero llegan demasiado pronto.

La primera pregunta debería ser mucho más incómoda: ¿por qué quiero que me recuerden?

Porque puedes publicar durante cinco años y seguir siendo una persona visible sin ocupar ningún espacio claro en la mente de nadie. También puedes construir durante décadas una experiencia tan reconocible que, cuando aparece una oportunidad relacionada con aquello que representas, alguien piensa en ti sin que tengas que levantar la mano.

Para un ejecutivo o un empresario, esa es la verdadera oportunidad. No convertirse en Luis Miguel. Convertir su experiencia en una razón para ser elegido.

Invita a un amigo

Harry Styles salió a caminar. Internet hizo el resto.

La segunda historia casi parece una tontería.

Harry Styles estaba en Ciudad de México para una serie de conciertos y fue visto paseando por la Condesa con Zoë Kravitz. Caminaron, conversaron, comieron y siguieron con su día mientras varias personas los grababan desde lejos. En cuestión de horas las imágenes estaban circulando por todas partes.

Nada extraordinario ocurrió.

Y precisamente por eso me interesó.

Porque cientos de miles de personas caminan todos los días por México y a nadie se le ocurre sacar el teléfono. Harry Styles puede atravesar Reforma, comer tacos o simplemente sentarse en una banca y producir conversación sin haber diseñado ninguna estrategia de contenido alrededor de ese momento.

Sería fácil concluir que eso sucede porque es famoso.

Claro que sí.

Pero me interesa lo que ocurrió antes de la fama instantánea de ese paseo. Durante años construyó una carrera, una estética, una forma de relacionarse con su audiencia y una identidad reconocible. Cuando finalmente aparece caminando por una calle, la escena tiene valor porque la persona ya significa algo para quienes la observan.

Esa diferencia me parece enorme para los profesionales que hoy sienten presión por estar permanentemente publicando. Veo ejecutivos con veinte o treinta años de experiencia intentando copiar el video de moda porque alguien les dijo que necesitan construir marca personal, cuando probablemente tienen algo muchísimo más valioso guardado en la cabeza: décadas de decisiones, errores, experiencias y aprendizajes que ninguna agencia podría inventar.

El problema no es que les falte contenido.

Les falta convertir experiencia en criterio visible.

Por eso siempre hago esta distinción cuando hablo de reputación. La visibilidad sirve para que sepan que existes. La autoridad aparece cuando lo que compartes demuestra que sabes de qué estás hablando. Y la reputación empieza a consolidarse cuando otra persona está dispuesta a poner su propio nombre detrás del tuyo y decir: “habla con él, sabe de esto”.

Ahí dejamos de hablar de seguidores.

Empezamos a hablar de oportunidades.

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Haaland consiguió algo todavía más extraño: que su reputación empezara a mover a Noruega

La tercera historia fue la que terminó de conectar todo.

Durante el Mundial, Erling Haaland se convirtió en uno de los grandes protagonistas de la conversación mexicana. No solamente por lo que hacía dentro de la cancha, sino por su personalidad, su humor y la manera en que internet lo adoptó hasta convertirlo en una especie de personaje colectivo. Las marcas empezaron a sumarse a la conversación y lo que comenzó como memes terminó produciendo un fenómeno mucho más interesante: creció también la curiosidad por Noruega.

Datos citados por Marketing4eCommerce mostraron un aumento del interés mexicano por viajar al país, hasta colocarlo entre los destinos con mayor crecimiento de búsquedas en ese contexto.

Pensemos un momento en lo extraño que es eso.

Eso ya no es solamente influencia.

Es reputación derramándose hacia un ecosistema.

Y ahí está la parte que me interesa para quienes hacemos negocios.

Durante mucho tiempo pensamos que nuestra experiencia profesional pertenecía únicamente a la empresa donde trabajábamos. Mientras tenías el cargo, eras director. Mientras estabas en la organización, tenías autoridad. Mientras aparecía el logotipo de una gran compañía detrás de tu nombre, el mercado sabía cómo ubicarte.

Después salías y descubrías una verdad bastante incómoda: buena parte de aquella autoridad era prestada.

Por eso creo que hoy cualquier profesional con experiencia debería comenzar a construir un activo propio. No para abandonar la empresa ni para convertirse en influencer, sino precisamente para aumentar el valor que puede aportar dentro y fuera de ella.

“Cuando construyes reputación, tu experiencia empieza a viajar contigo.”

Ayuda a la compañía que representas porque genera confianza alrededor de tus decisiones. Ayuda a tus negocios porque reduce la distancia entre desconocimiento y credibilidad. Y eventualmente abre oportunidades que muchas veces ni siquiera estabas buscando: consejos, conferencias, alianzas, clientes, proyectos o conversaciones a las que antes simplemente no tenías acceso.

Eso fue lo que yo empecé a entender cuando decidí compartir mi experiencia en internet. Durante años había acumulado aprendizajes que solamente conocían las personas que habían trabajado conmigo. Publicarlos no cambió lo que sabía. Cambió la cantidad de personas que podían saber que lo sabía.

Y esa diferencia terminó cambiando muchas cosas.

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💭 La mentira de la semana

“Para construir reputación tienes que convertirte en influencer.”

Falso.

El influencer necesita atención para sostener su modelo. Un profesional con reputación necesita confianza para sostener el suyo.

A veces ambas cosas coinciden y está perfecto. El problema empieza cuando confundimos una con la otra y profesionales con décadas de experiencia terminan intentando parecerse a personas cuyo negocio depende de entretener audiencias.

Luis Miguel no volvió a Coca-Cola porque aprendió el último formato de TikTok. Harry Styles no convirtió un paseo por la Condesa en noticia porque diseñó un calendario editorial. Haaland no puso a Noruega en la conversación mexicana porque contrató una agencia para posicionarlo como embajador turístico.

En los tres casos había algo construido antes de que apareciera la oportunidad: una identidad reconocible, una historia y suficiente significado acumulado para que su nombre activara una conversación.

Para quienes dirigimos empresas, emprendemos o vivimos de nuestra experiencia, la lección no es buscar fama.

Es dejar de esconder el criterio.

Porque vivimos en un momento extraño. Nunca había sido tan fácil publicar y, justamente por eso, nunca había sido tan fácil parecer igual a todos. La inteligencia artificial puede ayudarte a producir cien piezas de contenido; lo que todavía no puede fabricar son los veinte años que pasaste tomando decisiones, equivocándote, aprendiendo y formando un punto de vista propio.

Ahí está tu verdadero activo.

La Escuela Jurásica nos enseñó que el buen trabajo hablaba por sí solo y que hablar de nuestra experiencia podía parecer ego. La economía de los influencers nos empujó al extremo contrario y nos hizo creer que todo tenía que convertirse en espectáculo.

Yo prefiero una tercera vía.

Construir reputación.

Hacer visible lo que sé sin inventarme un personaje. Compartir experiencia sin convertirme en gurú. Tomar postura sobre aquello que conozco y aceptar que, si quiero participar en conversaciones importantes, primero tengo que dejar una razón para que me inviten a ellas.

Porque si quienes tienen experiencia deciden quedarse callados por miedo a “parecer influencers”, la conversación no se queda vacía.

La ocupan quienes aprendieron a llamar la atención mejor.

Y no necesariamente quienes tienen algo que decir.

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Una última incomodidad

Si llevas quince, veinte o treinta años resolviendo problemas importantes y todavía dependes únicamente de tu puesto para que el mercado sepa quién eres, quizá tienes una enorme cantidad de capital profesional que todavía no estás utilizando.

No necesitas publicar todos los días ni convertir tu vida en contenido. Necesitas tener claridad sobre qué experiencia quieres transformar en autoridad, qué conversación puedes enriquecer y qué evidencia vas a construir para que, cuando alguien necesite exactamente aquello que sabes hacer, tu nombre tenga una razón para aparecer.

Eso es muy diferente a buscar seguidores.

Es construir un activo.

Y cada vez estoy más convencido de que, para los profesionales con experiencia, la reputación será uno de los activos más valiosos de los próximos años.

Próximamente tendremos nuestras primeras sesiones presenciales en Mérida y CDMX.

Si esto te hizo pensar que quizá llevas años construyendo experiencia, pero muy poco tiempo construyendo reputación, mándame un DM y te anoto en la lista de espera.

👉🏻 https://buff.ly/E3YLCCc

Mario

#REPUTACIÓN #MarcaPersonal #MarioElsner

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Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.

No soy precisamente la persona a la que llamarías para discutir durante tres horas una alineación, pero siempre me ha fascinado el fútbol como negocio y, sobre todo, como laboratorio de liderazgo. Ahí puedes ver en noventa minutos cosas que dentro de una empresa tardan meses en hacerse evidentes: egos, favoritos, presión, talento individual, decisiones cuestionables y equipos que descubren demasiado tarde que juntar estrellas nunca garantizó jugar bien.

Por eso esta semana me llamó la atención una contradicción.

Por un lado encontraba artículos aprovechando el Mundial para hablar de todo lo que el fútbol puede enseñarnos sobre liderazgo: adaptación, trabajo colectivo, capacidad para corregir durante el partido, confianza en personas que tienen habilidades distintas y esa característica maravillosa del juego donde hasta el mejor futbolista del mundo necesita que alguien le dé el balón.

Pero mientras unos trataban de aprender liderazgo mirando la cancha, arriba estaba ocurriendo una historia completamente diferente.

Gianni Infantino atraviesa una de las crisis más serias de su presidencia después del intento fallido de crear FIFA Forward Enterprise, una estructura que permitiría incorporar inversión privada a una parte del enorme negocio comercial construido alrededor de las competiciones de FIFA. La propuesta terminó retirándose después de una oposición considerable dentro del propio fútbol mundial y abrió una discusión que ya no trata solamente de dinero, sino de gobernanza, poder y de quién termina decidiendo hacia dónde debe ir un deporte que pertenece emocionalmente a millones de personas.

Y ahí fue cuando las tres historias dejaron de parecerme separadas.

Porque quizá el fútbol nos está enseñando liderazgo en la cancha mientras quienes lo administran nos están mostrando exactamente lo que ocurre cuando una organización empieza a confundir el éxito del negocio con el propósito del negocio.

⚽ El día en que ganar más dejó de ser suficiente

No tengo ningún problema con que FIFA gane dinero. Sería ingenuo pensar que un Mundial de esta dimensión puede organizarse sin una maquinaria comercial enorme detrás. Derechos de televisión, patrocinios, entradas, licencias y acuerdos globales permiten financiar competencias y programas de desarrollo que llegan a países donde el fútbol probablemente nunca tendría esos recursos.

Eso también lo he visto en empresas.

Empiezas tomando una decisión para mejorar el negocio y funciona. Después haces otra parecida y también funciona. El indicador sube, el consejo aplaude y poco a poco aparece una tentación peligrosísima: asumir que todo aquello que mejora el resultado financiero necesariamente mejora la organización.

No siempre es cierto.

Hay ventas que destruyen margen. Hay crecimiento que rompe operaciones. Hay clientes que consumen más valor del que generan. Y existen decisiones extraordinariamente rentables en el corto plazo que pueden erosionar lentamente aquello que hizo relevante a una compañía.

Cuando leo la discusión alrededor de FIFA Forward Enterprise, eso es lo que me interesa. No si una estructura financiera podía valorarse en miles de millones ni si jurídicamente era posible vender una participación minoritaria. Me interesa la pregunta anterior: ¿para qué existe FIFA y cuál es el límite entre hacer más rentable el fútbol y convertir el fútbol en una plataforma diseñada principalmente para producir más rentabilidad?

Esa pregunta deberían hacérsela muchas salas de juntas.

Porque una organización empieza a perderse mucho antes de quebrar. Empieza a perderse cuando sus indicadores funcionan tan bien que nadie se atreve a preguntar si todavía están midiendo lo correcto.

Y esa es una de las trampas favoritas de la Escuela Jurásica: mientras el número salga, no preguntes demasiado.

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🦖 El favoritismo más peligroso no siempre se parece a favoritismo

La crisis se volvió todavía más interesante cuando diferentes federaciones comenzaron a tomar posiciones. Algunas retiraron su respaldo a Infantino y exigieron cambios importantes en la forma de gobernar FIFA. Otras decidieron sostenerlo, y entre ellas apareció la Federación Mexicana de Futbol, que manifestó públicamente su apoyo a su liderazgo y defendió que cualquier discusión sobre cambios institucionales ocurriera mediante los mecanismos formales de FIFA.

No voy a afirmar que un respaldo sea producto de un intercambio de favores porque no tengo elementos para hacerlo y convertir una sospecha en un hecho sería exactamente el tipo de liderazgo que cuestiono.

Pero sí hay algo que un líder debería observar con muchísimo cuidado: la percepción que se crea cuando quienes toman decisiones tienen relaciones, intereses y beneficios que pueden cruzarse con aquello que están decidiendo.

He vivido suficientes años en empresas para saber que el favoritismo rara vez aparece con un letrero que diga “favorito”.

Normalmente empieza de forma mucho más inocente. Confías más en alguien porque lleva años contigo. Escuchas primero a quien siempre te ha apoyado. Le das una oportunidad adicional porque recuerdas todo lo que aportó anteriormente. Poco a poco, decisiones que individualmente parecen defendibles empiezan a formar un patrón que los demás sí pueden ver aunque tú ya no lo notes.

Y cuando eso ocurre, la conversación deja de ser solamente sobre si una decisión fue correcta. Empieza a ser sobre si las reglas aplican igual para todos.

Ahí está el peligro.

Porque puedes sobrevivir a una mala decisión. Lo que resulta muchísimo más difícil es dirigir cuando las personas empiezan a sospechar que las decisiones no se toman únicamente por lo que conviene al sistema, sino también por lo que conviene a quienes están cerca del poder.

En el fútbol esto se vuelve todavía más sensible porque FIFA no administra un producto cualquiera. Administra un deporte cuya riqueza existe precisamente porque millones de personas sienten que también les pertenece.

El dinero importa.

La gobernanza importa.

Pero cuando una organización empieza a proteger primero sus relaciones internas y después la confianza de quienes le dan sentido, acaba jugando un partido muy peligroso.

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👟 Curiosamente, los jugadores entendieron antes algo que los directivos olvidamos

Y aquí regreso al primer artículo.

Durante el Mundial vimos equipos extraordinariamente talentosos quedarse cortos y otros, con menos nombres espectaculares, avanzar mucho más de lo esperado. No debería sorprendernos. El fútbol lleva más de cien años repitiéndonos una lección que dentro de las empresas seguimos empeñados en olvidar: el talento individual puede ganar momentos, pero el sistema termina ganando campeonatos.

Un jugador puede tener patrocinadores, millones de seguidores, una fortuna y suficiente reconocimiento para llenar un estadio con su nombre. Cuando empieza el partido, sin embargo, sigue necesitando a otras diez personas.

Eso coloca al fútbol en el extremo opuesto de cierto liderazgo corporativo.

En la cancha resulta evidente que nadie debería diseñar todo alrededor de una sola persona, por brillante que sea. En las organizaciones seguimos haciéndolo. Construimos estructuras alrededor del fundador, decisiones alrededor del director y culturas completas alrededor de lo que la persona con mayor poder considera correcto.

Después lo llamamos liderazgo fuerte.

Yo cada vez estoy menos convencido.

El liderazgo que realmente me interesa se parece más a un buen equipo de fútbol: existe una dirección clara, hay personas con responsabilidades diferentes, alguien toma decisiones difíciles, pero el sistema no necesita que una sola figura toque todas las pelotas para funcionar.

Por eso también me resulta interesante el contraste con Infantino. No necesito decidir si es un buen o mal dirigente para encontrar una lección. Basta observar qué ocurre cuando una organización tan grande empieza a girar demasiado alrededor de una figura, de sus alianzas y de su capacidad para acumular apoyos.

El problema de volverte indispensable es que un día empiezas a confundir lo que es bueno para ti con lo que es bueno para la organización.

Lo he visto pasar en empresas familiares, multinacionales y equipos pequeños. Muchas veces comienza con un líder extraordinario que consigue resultados y termina, años después, con una organización incapaz de cuestionarlo porque durante demasiado tiempo el éxito pareció darle la razón.

Por eso el Líder Incómodo no se pregunta únicamente cuánto está creciendo.

Se pregunta qué está construyendo mientras crece.

Porque los resultados importan, por supuesto. Yo he vivido toda mi carrera con un número enfrente. Pero también aprendí que existen maneras de llegar al resultado que fortalecen el sistema y otras que lo van hipotecando lentamente.

Y cuando finalmente aparece la factura, normalmente ya no está en el mismo trimestre donde tomaste la decisión.

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💭 La mentira de la semana

“Si deja dinero, es buen liderazgo.”

Falso.

Un negocio puede crecer mientras deteriora su cultura. Un equipo puede alcanzar la meta mientras pierde a sus mejores personas. Un director puede entregar resultados extraordinarios durante años mientras construye una organización incapaz de cuestionarlo.

Y una institución puede romper récords económicos mientras empieza a preguntarse cuánto de aquello que la hizo importante está dispuesta a poner sobre la mesa para seguir creciendo.

Eso es lo que me incomoda de estas historias.

No el dinero.

No FIFA.

Ni siquiera Infantino.

Me incomoda una creencia que veo constantemente dentro de las empresas: pensar que el resultado justifica automáticamente la manera en que llegamos a él.

La Escuela Jurásica mide liderazgo mirando únicamente el marcador.

El Liderazgo Incómodo también mira cómo jugaste, qué equipo construiste y qué queda después del partido.

Porque ganar importa.

Pero si para seguir ganando necesitas favorecer a los cercanos, silenciar a quienes cuestionan, concentrar decisiones o exprimir aquello que hizo valioso al negocio, quizá ya no estás construyendo éxito.

Estás consumiendo el que alguien construyó antes.

Una última incomodidad

Yo no dirijo FIFA y probablemente nunca me tocará decidir qué hacer con veinte mil millones de dólares en derechos comerciales.

Pero sí he estado sentado en reuniones donde una decisión era muy rentable y, aun así, algo dentro de mí decía que no era la correcta.

Esas son las decisiones que realmente definen a un líder.

No las fáciles. No aquellas donde negocio, cultura, personas y resultado apuntan exactamente hacia el mismo lugar. Las importantes aparecen cuando tienes que decidir cuál de esas cosas estás dispuesto a sacrificar.

Ahí desaparece el PowerPoint.

Y aparece el liderazgo.

Si este tipo de conversaciones también están ocurriendo dentro de tu organización, buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de esos momentos: de decisiones reales donde el resultado importaba muchísimo, pero nunca era la única cosa que estaba en juego.

Porque dirigir una empresa exige saber ganar.

Liderar exige saber qué cosas no estás dispuesto a perder para conseguirlo.

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Hace cinco años decidí empezar a compartir en redes sociales lo que había aprendido después de pasar buena parte de mi vida dentro de empresas. No lo hice porque quisiera convertirme en influencer. A mis cuarenta y tantos años, después de haber trabajado desde el almacén …

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Hay una escena que se repite con demasiada frecuencia en las salas de juntas. Alguien presenta una opinión diferente, cuestiona una decisión o simplemente levanta la mano para advertir que algo puede salir mal. El líder escucha durante unos minutos, mueve la cabeza como si estuviera considerando el argumento y, cuan…

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