Ojo…..
Hay algo bastante curioso que ocurre cuando llevas varios años siendo gerente, directivos o dueños del mundo mundial.
Empiezas a dar por hecho que sabes hacer ciertas cosas.
Sabes comunicar porque llevas veinte años hablando con equipos. Sabes delegar porque todos los días repartes responsabilidades. Sabes escuchar porque tienes juntas uno a uno. Sabes dar retroalimentación porque cada año participas en las evaluaciones de desempeño y, por supuesto, sabes motivar porque has conseguido resultados con diferentes personas.
El problema es que hacer algo durante muchos años no necesariamente significa hacerlo bien.
Piénsalo fuera del trabajo.
Hay personas que llevan treinta años manejando y siguen estacionándose de la fregada. Otras cocinan todos los días y nadie quiere repetir su comida. Y seguramente conoces a alguien que lleva toda la vida jugando futbol y todavía no aprende a pasar el balón.
La experiencia ayuda, pero también tiene una trampa: podemos volvernos extraordinariamente buenos repitiendo nuestros propios errores.
En liderazgo ocurre exactamente lo mismo.
Y creo que es uno de los grandes problemas de la Escuela del Liderazgo Jurásico. Nos enseñaron a valorar muchísimo los años de experiencia, pero pocas veces nos detenemos a cuestionar qué tan bien estamos haciendo aquello que repetimos todos los días.
Lo digo porque también me pasó.
Durante buena parte de mi carrera creí que comunicar significaba explicar claramente lo que quería. Si alguien no entendía, volvía a explicarlo. Si seguía sin entender, lo explicaba más fuerte o con más detalle.
Hasta que empecé a descubrir que podía hablar durante cuarenta minutos y salir de una junta con cinco personas que habían entendido cinco cosas diferentes.
Yo había hablado.
Pero no necesariamente había comunicado.
Y ese pequeño descubrimiento me hizo cuestionar muchas otras habilidades que consideraba dominadas.
Por eso hoy quiero proponerte un ejercicio diferente.
No voy a darte los típicos diez mandamientos del buen líder. Probablemente ya los conoces.
Quiero que los pongamos a prueba.
Porque quizá lo que más te está frenando en tu liderazgo no sea aquello que todavía no sabes hacer, sino aquello que llevas años haciendo sin cuestionarte si realmente lo haces bien.
1. Crees que te conoces porque sabes cuáles son tus fortalezas
En alguna capacitación seguramente te pidieron escribir tres fortalezas y tres áreas de oportunidad. Y probablemente respondiste algo como orientación a resultados, pensamiento estratégico, comunicación y, si querías verte especialmente humilde, que a veces eres demasiado exigente contigo mismo.
Qué bonito.
Pero conocerte como líder no consiste en tener una descripción favorable de tu personalidad.
Consiste en entender cómo te comportas cuando las cosas no salen como esperabas.
Porque es relativamente fácil ser paciente cuando todo funciona. Lo interesante es descubrir qué haces cuando alguien comete el mismo error por tercera vez, cuando tu jefe cuestiona una decisión o cuando un colaborador te demuestra que estabas equivocado.
Ahí aparece tu verdadero estilo.
Pregunta incómoda: ¿Qué comportamiento mío aparece bajo presión y termina perjudicando a mi equipo?
Si no sabes responderla, pregúntaselo a alguien que trabaje contigo. Pero antes asegúrate de estar preparado para escuchar la respuesta sin justificarte.
2. Crees que conoces a tu equipo porque sabes quién hace qué
Cuando dirigimos personas solemos conocer bastante bien sus responsabilidades. Sabemos quién vende más, quién entrega tarde, quién domina Excel, quién tiene buena relación con los clientes y a quién debemos llamar cuando aparece una urgencia.
Pero conocer el desempeño de alguien no significa conocer a la persona.
Durante años podemos trabajar con un colaborador sin descubrir qué quiere conseguir profesionalmente, qué habilidad le gustaría desarrollar, qué responsabilidad lo está agotando o qué situación le está quitando las ganas de venir a trabajar.
Y después nos sorprende cuando renuncia.
No porque necesariamente pudiéramos evitarlo, sino porque ni siquiera sabíamos que estaba pensando en irse.
Pregunta incómoda: Si mañana mi mejor colaborador me dijera que está buscando otro trabajo, ¿sabría explicar qué lo llevó a tomar esa decisión?
Si la respuesta es no, quizá necesitas una conversación diferente a la próxima revisión de pendientes.
3. Crees que generas confianza porque tu equipo te obedece
Esta es particularmente peligrosa.
Hay equipos que cumplen, contestan rápido, nunca contradicen al jefe y parecen extraordinariamente disciplinados.
Desde afuera puede parecer confianza.
Pero también puede ser miedo.
La diferencia aparece cuando alguien tiene que darte una mala noticia, reconocer un error o decirte que tu propuesta no va a funcionar.
Si todos están de acuerdo contigo durante las juntas, pero después descubres que tenían dudas que nadie se atrevió a expresar, quizá no construiste un equipo alineado.
Construiste uno que aprendió a protegerse.
Pregunta incómoda: ¿Cuándo fue la última vez que alguien de mi equipo me dijo abiertamente que estaba equivocado?
Si no recuerdas ninguna, no asumiría inmediatamente que siempre tienes razón.
4. Crees que comunicas porque explicas todo
Esta la conozco bastante bien.
Preparas una presentación, explicas los objetivos, compartes información, mandas un correo de seguimiento y terminas convencido de que todo quedó perfectamente claro.
Tres días después descubres que alguien está trabajando en algo completamente diferente.
Entonces aparece nuestra respuesta favorita:
“¡Pero si lo expliqué en la junta!”
Sí.
Lo explicaste.
El problema es que la comunicación no se mide por lo que dijiste, sino por lo que los demás entendieron y pudieron hacer con ello.
Una práctica que cambiaría inmediatamente es dejar de cerrar las reuniones preguntando “¿alguna duda?”. Esa pregunta suele producir un silencio maravilloso que confundimos con comprensión.
Mejor pregunta:
“Antes de cerrar, ¿cómo entendieron lo que necesitamos conseguir y qué hará cada uno?”
Quizá descubras que tu mensaje no estaba tan claro como imaginabas.
Y qué bueno descubrirlo antes de que se convierta en un problema.
5. Crees que escuchas porque dejas hablar
Escuchar es otra habilidad que todos presumimos dominar.
El problema es que muchas veces, mientras la otra persona habla, nosotros ya estamos preparando la respuesta.
Nos cuenta un problema y antes de que termine ya sabemos cómo resolverlo. Nos propone una idea y rápidamente identificamos por qué no funcionará. Nos cuestiona una decisión y empezamos mentalmente a construir nuestra defensa.
Técnicamente dejamos hablar.
Pero no necesariamente escuchamos.
Yo haría una prueba bastante sencilla durante tu próxima junta uno a uno: cuando alguien termine de explicarte algo, antes de responder, intenta resumir lo que entendiste.
“Déjame ver si te entendí bien…”
Y después pregunta si tu interpretación es correcta.
Te sorprendería descubrir cuántas veces estabas respondiendo a algo que la otra persona nunca quiso decir.
Pregunta incómoda: ¿Escucho para entender o escucho para encontrar el momento de demostrar que sé más?
6. Crees que tienes comunicación abierta porque dices que tu puerta está abierta
Esta frase merece un lugar especial en el museo del Liderazgo Jurásico.
“Mi puerta siempre está abierta.”
Perfecto.
¿Y qué ocurre cuando alguien entra y te dice algo que no quieres escuchar?
Porque una cultura de comunicación abierta no se construye anunciando disponibilidad. Se construye con la reacción que tenemos cuando alguien utiliza esa disponibilidad.
Si un colaborador cuestiona una decisión y tú lo interrumpes, te justificas o después empiezas a tratarlo diferente, el equipo aprende algo mucho más poderoso que cualquier discurso sobre transparencia.
Aprende qué temas conviene evitar.
Pregunta incómoda: ¿Qué cosas sabe mi equipo que es mejor no decirme?
No preguntes solamente si pueden hablar contigo. Pregunta qué consecuencias han visto cuando alguien lo hace.
7. Crees que reconoces porque felicitas cuando alguien consigue resultados
“Excelente trabajo.”
“Felicidades, equipo.”
“Gracias por el esfuerzo.”
No está mal.
Pero reconocer no consiste solamente en repartir felicitaciones.
Consiste en ayudar a las personas a entender qué hicieron bien, por qué importó y qué valor generaron.
Hay una diferencia enorme entre decirle a alguien “muy buena presentación” y explicarle que la manera en la que estructuró la información permitió tomar una decisión que llevaba semanas atorada.
En el segundo caso no solamente estoy felicitando.
Estoy reforzando un comportamiento que quiero volver a ver.
Y aquí agregaría una pregunta especialmente incómoda: ¿a quién estoy reconociendo?
Porque muchas veces felicitamos al que salva la emergencia, pero ignoramos al que diseñó un proceso para que la emergencia nunca ocurriera.
Después nos preguntamos por qué vivimos apagando incendios.
Pregunta incómoda: ¿Estoy reconociendo el impacto que genera mi gente o solamente el sacrificio que hace para conseguirlo?
8. Crees que lideras con el ejemplo porque trabajas más que todos
Hay una idea profundamente arraigada en muchas organizaciones: el jefe debe ser el primero en llegar, el último en irse y el que más trabaja.
Yo también crecí profesionalmente con esa mentalidad.
Y claro que el ejemplo importa.
Muchísimo.
Pero hay algo que aprendí después: tu equipo no solamente imita lo que haces bien. También aprende de tus malos hábitos.
Si contestas correos a medianoche, aunque nunca se los exijas, estás enseñando algo sobre disponibilidad.
Si cancelas constantemente tus reuniones uno a uno porque apareció una urgencia, estás mostrando qué tan importante es realmente desarrollar personas.
Si dices que debemos cuidar los recursos, pero tú gastas sin criterio, tu discurso pierde valor.
Y si pides respeto mientras humillas a alguien durante una junta, acabas de enseñar cuál es la verdadera cultura del equipo.
Pregunta incómoda: Si todo mi equipo empezara a comportarse exactamente como yo, ¿qué problemas aparecerían en la organización?
Esa respuesta puede enseñarte más que cualquier evaluación de liderazgo.
9. Crees que aprendes de los errores porque dices que equivocarse está permitido
Esta es otra de esas frases que suenan extraordinarias durante una conferencia:
“Aquí los errores son oportunidades de aprendizaje.”
Hasta que alguien comete uno que cuesta dinero.
Entonces queremos saber quién fue, por qué ocurrió, quién autorizó y qué consecuencias habrá.
No estoy diciendo que los errores no tengan consecuencias. Hay negligencias, incumplimientos y decisiones que necesitan corregirse con firmeza.
Pero si cada error termina convertido en una búsqueda de culpables, la gente aprende rápidamente a esconderlos.
Y un error escondido suele ser mucho más caro que uno reconocido a tiempo.
Yo empezaría cambiando una pregunta.
En lugar de preguntar inmediatamente “¿quién se equivocó?”, preguntaría:
“¿Qué ocurrió en nuestro sistema para que esto fuera posible y qué necesitamos cambiar para que no se repita?”
Después revisamos responsabilidades.
Pero primero entendamos el problema.
Pregunta incómoda: ¿Mi equipo me avisa de los errores cuando todavía podemos corregirlos o espera hasta que ya no tiene otra alternativa?
10. Crees que empoderas porque delegas trabajo
Llegamos a una de mis favoritas.
Muchos gerentes dicen que delegan muchísimo.
Y probablemente es cierto.
Delegan reportes, presentaciones, proyectos, seguimientos y responsabilidades.
Pero cuando revisas cómo funciona el equipo descubres que prácticamente todas las decisiones importantes siguen pasando por ellos.
El colaborador prepara la presentación, pero el jefe decide qué decir. Analiza las alternativas, pero necesita autorización para elegir. Atiende al cliente, pero consulta antes de ofrecer cualquier solución.
Eso no necesariamente es empoderar.
A veces simplemente estamos repartiendo trabajo mientras conservamos todo el poder.
Por eso, cuando hablamos de delegación con mi sistema DUAL™, insisto tanto en que no basta con entregar una tarea. Necesitamos diseñar qué vamos a soltar, ubicar a la persona correcta, acompañarla y finalmente permitirle asumir decisiones.
Porque desarrollar autonomía significa aceptar algo que a muchos líderes nos cuesta muchísimo:
alguien puede hacer las cosas de una manera diferente a la nuestra y aun así hacerlas bien.
Pregunta incómoda: ¿Estoy formando personas capaces de decidir sin mí o ejecutores extraordinarios que siguen necesitando mi autorización?
La prueba que yo haría esta semana
Después de leer estos diez fundamentos quizá pienses que algunos ya los dominas.
Perfecto.
Pero antes de darte una calificación, quiero proponerte algo diferente.
No evalúes tus intenciones.
Evalúa tus comportamientos.
Toma los diez fundamentos y califícate del 1 al 3:
1 — Lo conozco, pero no siempre lo practico bien.
2 — Lo hago habitualmente, aunque todavía encuentro inconsistencias.
3 — Puedo demostrar con ejemplos que lo hago bien y que mi equipo se beneficia.
Ahora completa esta pequeña auditoría.
Habilidad
Mi calificación (1–3)
¿Qué evidencia tengo?
Conocerme
Conocer a mi equipo
Construir confianza
Comunicar con claridad
Escuchar
Permitir conversaciones abiertas
Reconocer
Liderar con el ejemplo
Aprender de los errores
Delegar y desarrollar autonomía
No te obsesiones con sumar puntos. Esto no es un examen de personalidad ni un diagnóstico científico.
Es una manera sencilla de obligarte a presentar evidencia antes de declarar que dominas una habilidad.
Y aquí viene la parte que realmente me interesa.
Elige la habilidad donde encontraste la mayor distancia entre lo que creías hacer y lo que realmente haces.
No intentes mejorar las diez esta semana.
Elige una.
Si descubres que comunicas mal, cambia la manera de cerrar tus juntas.
Si descubres que escuchas poco, utiliza la técnica de resumir antes de responder.
Si descubres que tu equipo no se atreve a contradecirte, pide una opinión diferente y escucha sin defenderte.
Si descubres que delegas tareas, pero conservas todas las decisiones, entrega una responsabilidad con límites claros y permite que alguien más decida.
Hazlo durante treinta días.
Y después vuelve a evaluarte.
Pero esta vez no te califiques tú solamente.
Pregúntale a tu equipo si notó alguna diferencia.
Porque la prueba de que mejoraste como líder no debería existir únicamente en tu cabeza.
Debería aparecer en la experiencia de quienes trabajan contigo.
La pregunta incómoda de esta semana
Durante años pensé que crecer profesionalmente significaba ir acumulando experiencia, conocimientos y responsabilidades.
Y claro que todo eso importa.
Pero con el tiempo descubrí que existe otro tipo de crecimiento que puede ser mucho más difícil: cuestionar aquello que ya consideras dominado.
Es relativamente sencillo aceptar que no sabes utilizar una nueva tecnología. Tomas un curso, preguntas, practicas y aprendes.
Lo INCÓMODO es:
aceptar que quizá llevas quince años comunicando mal.
O que nunca aprendiste realmente a delegar.
O que confundes confianza con obediencia.
O que tu equipo no te contradice porque sabe perfectamente cómo reaccionas cuando alguien lo hace.
Eso duele un poquito más.
Porque no estamos cuestionando una habilidad nueva.
Estamos cuestionando una parte de nuestra identidad profesional.
Y justamente ahí empieza Liderazgo Incómodo™.
Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo, y no podemos pretender cuestionar los procesos, las decisiones, la cultura o las personas de nuestra organización si no estamos dispuestos a cuestionar también nuestra propia manera de liderar.
La experiencia puede ser una extraordinaria maestra.
Pero también puede convertirse en una excusa maravillosa para dejar de aprender.
Así que esta semana te dejo una pregunta que me parece bastante más útil que preguntarte cuántos años llevas siendo gerente:
¿Qué habilidad de liderazgo crees dominar simplemente porque llevas muchos años haciéndola?
Quizá ahí está tu siguiente gran oportunidad de crecimiento.
Guarda esta guía y haz el ejercicio con calma. Y si conoces a un gerente que está convencido de que ya domina lo básico, compártesela. Puede que descubra que lo más difícil de aprender no es algo nuevo, sino dejar de hacer en automático aquello que siempre creyó hacer bien.
Si todavía no eres parte de Liderazgo Incómodo, suscríbete en liderazgoincomodo.com. Cada semana comparto historias, herramientas y Guías de Campo para enfrentar esas situaciones que nadie nos enseñó a manejar cuando nos pusieron a cargo.
Porque nadie nos enseñó a estar a cargo.
Pero eso tampoco significa que podamos dejar de aprender.
Piensa como director. Actúa como líder. Ejecuta como emprendedor.
—Mario“Este newsletter se mantiene gracias a sus lectores. Si lo que comparto te aporta valor, considera apoyarlo con una suscripción gratuita o de pago.