Cada departamento ganó. La empresa perdió.
Ojo…..
Hay experimentos que uno sabe que van a salir mal incluso antes de empezar.
Hace unos días imaginé uno mientras veía un LEGO enorme en una tienda. Era de esos modelos que traen miles de piezas y cuya fotografía en la caja parece casi tan impresionante como el tiempo que alguien tendrá que invertir para terminarlo.
Pensé que sería interesante comprarlo, abrir la caja y repartir las bolsas entre diez personas. A cada una le entregaría una parte distinta y una instrucción muy sencilla: “Construye lo que te tocó. Nos vemos en una hora.”
Estoy seguro de que casi todos harían un buen trabajo. Siempre hay alguien especialmente paciente para seguir instrucciones, otro que descubre una forma más rápida de avanzar y alguno que termina antes que los demás. Al cabo de una hora, sobre una mesa habría diez construcciones impecables y diez personas convencidas de haber cumplido perfectamente con su tarea.
El problema empezaría cuando alguien intentara unirlas.
No porque las piezas estuvieran mal armadas. Tampoco porque alguno hubiera trabajado con menos esfuerzo que los demás. El problema sería mucho más simple y, al mismo tiempo, mucho más difícil de corregir: nadie había visto la fotografía que venía en la caja antes de empezar.
Mientras imaginaba esa escena me sorprendió darme cuenta de que llevo buena parte de mi vida profesional viendo exactamente el mismo fenómeno, solo que en lugar de piezas de plástico hay presupuestos, indicadores, reuniones y organigramas.
Durante años escuché la misma explicación. Cuando una empresa dejaba de colaborar, cuando un proyecto avanzaba con demasiada fricción o cuando el cliente terminaba pagando las consecuencias de decisiones contradictorias, siempre aparecía el mismo diagnóstico:
“Tenemos un problema de silos.”
Nunca terminé de estar completamente convencido.
No porque los silos no existan. Existen. Cualquiera que haya dirigido una organización suficientemente grande los ha visto aparecer. Lo que empecé a cuestionar con el tiempo fue la explicación. Tal vez llevamos décadas describiendo el síntoma y muy pocas preguntándonos por la enfermedad.
Con frecuencia imaginamos que los silos nacen porque las personas dejan de comunicarse. Sin embargo, he conocido empresas donde sobran reuniones, comités, presentaciones y grupos de WhatsApp, y aun así cada área sigue caminando en una dirección distinta. La comunicación aumenta, pero la sensación de estar construyendo cosas incompatibles permanece intacta.
Eso me hizo pensar que quizá el problema nunca fue la cantidad de conversaciones.
Quizá el problema comenzó mucho antes.
Hace varias décadas muchas organizaciones empezaron a adoptar estructuras matriciales, equipos multifuncionales y modelos de colaboración impulsados por algunas de las firmas de consultoría más influyentes del mundo. La lógica era impecable. Los negocios se habían vuelto demasiado complejos para que cada departamento resolviera únicamente su pequeño territorio. Había que conectar especialidades, compartir decisiones y construir soluciones entre varias áreas.
Sobre el papel era una evolución natural.
Lo curioso es que, mientras las empresas cambiaban la forma de organizarse, casi nadie cambió la forma de preparar a quienes las dirigían.
Seguimos formando líderes para administrar departamentos, aunque el verdadero trabajo ya no ocurre dentro de ellos. Seguimos premiando a quien protege mejor su presupuesto, quien mejora más sus indicadores o quien consigue los mayores ahorros en su función, y después nos sorprende descubrir que aparecen cotos de poder donde cada director termina defendiendo su propia parcela como si el éxito de la organización dependiera de ganar esa pequeña batalla.
Quizá el error más grande ha sido asumir que la alineación ocurre por decreto. Dibujamos un organigrama diferente, anunciamos una nueva estructura, redefinimos responsabilidades y damos por hecho que, casi por gravedad, las decisiones empezarán a alinearse solas.
La realidad es bastante menos elegante.
Durante años enseñamos a las personas que crecer profesionalmente significaba dominar un territorio, protegerlo y demostrar que nadie lo administraba mejor que ellas. Después les pedimos colaborar horizontalmente, compartir decisiones, ceder control y pensar como una sola empresa. Nunca nos detuvimos a enseñarles ese nuevo juego.
Es como cambiar las reglas del deporte sin cambiar el entrenamiento de los jugadores.
Por eso cada vez me convence menos decir que el problema son los silos. Los silos son visibles. Se pueden señalar en un organigrama. Incluso pueden medirse. Lo realmente difícil de ver es la creencia que los produce.
Seguimos intentando dirigir empresas del siglo XXI con un modelo mental que pertenecía a un mundo donde casi todas las decisiones bajaban por una jerarquía perfectamente definida. Ese modelo funcionó durante mucho tiempo porque el director conectaba las piezas desde arriba. Hoy las decisiones importantes nacen entre áreas que necesitan construir juntas, y esa capacidad rara vez aparece en un manual de liderazgo.
Quizá por eso he dejado de pensar que las organizaciones fracasan porque existan malos departamentos. La mayoría de las veces encuentro exactamente lo contrario: áreas llenas de personas competentes que hacen extraordinariamente bien aquello por lo que son evaluadas.
“El problema aparece cuando nadie se hace responsable de la fotografía completa.”
Aquella imagen del LEGO sigue regresando a mi cabeza porque resume una pregunta que, sospecho, muchos directores deberíamos hacernos con más frecuencia. Antes de revisar si cada equipo está construyendo correctamente su parte, quizá convendría preguntarnos cuántos de ellos conocen realmente la figura que intentamos construir entre todos.
Porque optimizar las piezas nunca ha garantizado construir la obra completa. Y, en un mundo donde las empresas cambiaron mucho más rápido que nuestra manera de liderarlas, quizá la responsabilidad más importante ya no sea administrar mejor un departamento, sino conseguir que todos dejen de trabajar para su propia bolsa de piezas y vuelvan a mirar, aunque sea por un momento, la fotografía que venía en la caja.
Mario - “Ser Incómodo es el Nuevo Liderazgo”
Cada semana intento compartir una de esas ideas que primero me incomodan a mí y después terminan cambiando la forma en la que veo el trabajo, los negocios y el liderazgo. Si esta conversación también te dejó pensando, me dará gusto encontrarte la próxima semana.
Y si te gustan estas conversaciones incómodas sobre liderazgo, negocios y la realidad detrás de los resultados, te invito a seguirme en YouTube o Spotify y formar parte del movimiento de Liderazgo Incómodo.
Porque transformar organizaciones empieza cuando nos atrevemos a hacer preguntas que la mayoría prefiere evitar.
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