Ojo…..
Vas manejando y ensayas lo que vas a decir. Te bañas y se te ocurre otro argumento. Llegas a la oficina, ves a la persona y piensas: “Hoy sí hablo con él”. Pero aparece una junta, luego un pendiente, después decides que quizá no es el mejor momento y, sin darte cuenta, pasan dos semanas.
No siempre lo hacemos por cobardía. A veces sabemos perfectamente lo que puede ocurrir cuando abramos esa puerta.
Está el colaborador que tiene explicación para absolutamente todo. La persona que convierte cualquier retroalimentación en una discusión. El que te responde con un “sí, pero tú también”. El que se queda callado y pone esa cara que te hace sentir que acabas de atropellar un cachorro. Y está también el que simplemente es bueno para pelear: tú llegas preparado para hablar de una conducta y veinte minutos después estás defendiéndote de algo que ocurrió en 2023.
Por eso confrontar a una persona complicada es una de esas habilidades de liderazgo que parecen fáciles hasta que tienes que hacerlo.
Y nadie nos enseña a estar a cargo.
A mí me tomó años entender que el error empezaba mucho antes de la conversación. Yo pensaba que tenía que llegar con buenos argumentos. Si tenía los hechos, si sabía exactamente qué había pasado y podía demostrar mi punto, entonces estaba preparado.
No necesariamente.
Una conversación difícil no se prepara pensando solamente qué voy a decir. Se prepara pensando qué quiero que cambie y qué voy a hacer cuando la conversación deje de salir como esperaba.
Esa diferencia parece pequeña. No lo es.
Porque mi objetivo no debería ser ganar una discusión. Tampoco demostrar que yo, por ser el jefe, tengo la razón. Mi objetivo es salir de ahí con algo más claro que antes: un comportamiento que debe cambiar, una expectativa entendida y un siguiente paso.
Por eso preparé esta guía. No para leerla y decir “qué interesante”, sino para abrirla antes de esa conversación que llevas días postergando.
1.- Antes de entrar: limpia el problema
El primer ejercicio es probablemente el más importante. Escribe en una hoja qué está pasando, pero tienes prohibido utilizar adjetivos.
No puedes escribir “es irresponsable”, “es conflictivo”, “es flojo”, “tiene mala actitud” o mi favorita corporativa: “es una persona complicada”.
Describe solamente aquello que una cámara habría podido registrar.
“En las últimas tres juntas interrumpió a dos compañeros antes de que terminaran de presentar.”
“Las últimas tres entregas llegaron después de la fecha acordada.”
“Ayer respondió frente al equipo: ‘si quieren que salga bien, entonces háganlo ustedes’.”
Este pequeño cambio evita uno de los errores más comunes cuando confrontamos: creemos que estamos hablando de una conducta cuando, en realidad, estamos juzgando a la persona completa.
Después responde una segunda pregunta: ¿qué está provocando esto?
Porque “me molesta” no alcanza.
Quizá sus interrupciones están haciendo que otras personas dejen de participar. Tal vez sus retrasos obligan a otro departamento a trabajar de madrugada. O esa manera de contestar está normalizando una forma de relacionarse que no quieres dentro del equipo.
Y finalmente viene la pregunta que muchos olvidamos:
¿Qué necesito que haga diferente?
Si no puedo contestarla con claridad, todavía no estoy listo para confrontar.
No quiero que “cambie de actitud”. Eso no significa nada.
Quiero que permita terminar las intervenciones antes de cuestionarlas.
Quiero que avise 24 horas antes cuando detecte que una entrega está en riesgo.
Quiero que los desacuerdos se planteen sin descalificar a la persona.
Ahora sí tengo una conversación.
2.- Durante la conversación: H.I.C.E.
Para estas conversaciones utilizo una secuencia muy sencilla porque, cuando aparece la tensión, los modelos complicados sirven de poco.
Hecho. Impacto. Cambio. Escucha.
Primero pongo el hecho sobre la mesa: “En las últimas tres reuniones has interrumpido varias veces mientras otros presentan”.
Después explico el impacto: “Estoy viendo que algunas personas están dejando de participar y estamos perdiendo perspectivas que necesitamos”.
Entonces hago explícito el cambio: “Quiero que sigas cuestionando las ideas; eso me interesa. Pero necesito que dejes terminar y que confrontemos argumentos, no personas”.
Y después viene probablemente la parte más difícil para quienes estamos acostumbrados a resolver:
Escucho.
“¿Cómo lo estás viendo tú?”
Y me callo.
No preparo la respuesta mientras habla. No intento corregir cada dato. No convierto cada explicación en una oportunidad para demostrarle que está equivocado.
Porque aquí empieza realmente la conversación.
Lo complicado no es decirlo. Es sostener lo que viene después
La mayoría de las guías sobre conversaciones difíciles funcionan maravillosamente con personas imaginarias. Tú dices algo perfectamente estructurado, el colaborador reflexiona, reconoce su error y responde: “Gracias por tu retroalimentación, jefe”.
Qué belleza.
En la vida real puede ocurrir otra cosa.
Puede justificarlo:
“Sí, pero ellos también lo hacen.”
Y ahí es facilísimo desviarse hacia una discusión sobre “ellos”.
Yo regresaría al punto: “Puede ser y lo podemos revisar después. Primero quiero terminar contigo este tema.” ENFOCATE en el Problema .. no en las personas
Puede negarlo:
“Eso nunca pasó.”
No necesito convertir la oficina en un tribunal.
Regreso a los hechos: “Por eso no quiero discutir percepciones. Revisemos una situación específica.”
Puede contraatacar:
“Pues tú haces exactamente lo mismo.”
Esta es particularmente sabrosa porque toca el ego. Y quizá incluso tenga razón.
Mi respuesta sería: “Quiero escuchar eso y, si yo tengo algo que corregir, lo voy a hacer. Terminemos primero este punto y después hablamos del mío.”
Puede victimizarse:
“Entonces para ti todo lo hago mal.”
Nuestro instinto es correr a rescatar: “No, no, no, eres buenísimo, yo te quiero muchísimo…”
Y acabamos borrando lo que acabamos de decir.
Mejor: “No estoy diciendo eso. Estoy hablando de una conducta específica que necesitamos cambiar.”
También puede enojarse. Puede guardar silencio. Puede necesitar unos minutos.
No tengo que ganarle emocionalmente.
Tengo que sostener la conversación.
Eso, para mí, es una diferencia enorme entre confrontar y pelear.
Hay otra regla que aprendí demasiado tarde
No todas las verdades necesitan público.
Hay líderes que justifican corregir delante de otros diciendo que quieren “mandar un mensaje”. Y sí mandan uno, pero muchas veces no es el que imaginaban.
El equipo aprende que equivocarse puede significar ser exhibido.
Corregir en privado no significa hacerse tibio. De hecho, en privado puedo ser muchísimo más claro porque ya no necesito proteger el ego de nadie frente a una audiencia.
Puedo decir:
“Esto no está funcionando y necesito que cambie.”
Puedo establecer una consecuencia.
Puedo escuchar una explicación.
Puedo incomodar sin convertir la incomodidad en espectáculo.
Privado no significa suave. Significa respetuoso.
Antes de levantarnos de la mesa
Hay un error particularmente curioso: tener una conversación extraordinariamente incómoda y terminarla con un “bueno, pues ahí estamos”.
¿Ahí estamos dónde?
La incomodidad sin acuerdos solamente produce una conversación desagradable.
Por eso antes de cerrar necesito cuatro respuestas.
¿Qué cambia a partir de ahora?
¿Quién hará qué?
¿Desde cuándo?
¿Cuándo vamos a revisar si realmente cambió?
Y agregaría una quinta que me parece especialmente importante:
“¿Qué necesitas de mí para poder hacerlo?”
Porque mi trabajo no termina señalando el estándar. También necesito asegurarme de que la persona tenga condiciones razonables para alcanzarlo.
Eso no elimina su responsabilidad. La hace más difícil de evadir.
La tarjeta que guardaría antes de cualquier conversación difícil
Si mañana tienes que confrontar a alguien, no releas todo este newsletter. Guarda solamente esto:
HECHO
¿Qué ocurrió realmente, sin adjetivos?
IMPACTO
¿Qué está provocando en el negocio, el equipo o la persona?
CAMBIO
¿Qué comportamiento específico necesito diferente?
REACCIÓN
¿Qué probablemente hará cuando se lo diga y cómo evitaré engancharme?
SEGUIMIENTO
¿Cuándo comprobaremos que algo cambió?
Si no puedes completar esas cinco líneas, quizá todavía estás preparando una descarga emocional y no una conversación de liderazgo.
Y hay una última cosa que conviene aceptar.
No todas estas conversaciones terminan bien.
Hay personas que escuchan, reflexionan y cambian. Otras necesitan varias conversaciones. Algunas entienden perfectamente lo que les estás diciendo y deciden no cambiar.
También para eso sirve confrontar.
Porque una conversación incómoda no siempre resuelve el problema, pero debería darte información para decidir qué hacer después.
Si después de hablar con claridad, ofrecer apoyo, establecer expectativas y dar seguimiento la conducta continúa, quizá la siguiente conversación ya no sea sobre desarrollo.
Será sobre consecuencias.
Y eso también forma parte de estar a cargo.
La pregunta incómoda de esta semana
Piensa en esa conversación que llevas postergando.
No te preguntes todavía qué le vas a decir.
Pregúntate:
¿Qué estoy permitiendo que continúe por evitar veinte minutos de incomodidad?
Muchas veces el precio de evitar una conversación no lo paga solamente el líder. Lo paga todo el equipo que está viendo aquello que toleramos.
Durante años pensé que Liderazgo Incómodo™ significaba tener el valor de decir cosas difíciles. Hoy lo veo distinto.
Decirlas es apenas una parte.
El verdadero liderazgo está en saber qué decir, cuándo decirlo, cómo sostener la reacción y qué hacer después.
Porque evitar el conflicto no es liderazgo.
Pero entrar a todos los conflictos con una espada tampoco.
Ser incómodo es entrar donde otros prefieren no entrar, sin destruir aquello que precisamente estás tratando de transformar.
Nos vemos el próximo sábado.
—Mario
“Ser incómodo es el nuevo liderazgo”
¿Y si te gustan estas conversaciones incómodas sobre liderazgo, negocios y la realidad detrás de los resultados, te invito a seguirme en YouTube o Spotify y formar parte del movimiento de Liderazgo Incómodo.
Porque transformar organizaciones empieza cuando nos atrevemos a hacer preguntas que la mayoría prefiere evitar.
CANAL DE YOUTUBE
SPOTIFY
LIBRO
