Ojo…..
Hay un momento bastante extraño en la carrera de un gerente: empiezan a pagarte más para hacer menos cosas directamente, pero nadie te explica cómo demonios dejar de hacerlas.
Te ascienden porque eras bueno resolviendo. Conocías la operación, detectabas los errores, contestabas rápido y, cuando algo se atoraba, probablemente eras de los que levantaban la mano y decían: “Yo lo veo”.
Eso te ayudó a crecer.
El problema es que un día te ponen gente a cargo y tú sigues haciendo exactamente lo mismo, solamente que ahora con más personas, más juntas y más responsabilidad.
Entonces aparece una forma de trabajar que conozco bastante bien porque yo también la viví. Te copian en los correos importantes, revisas la presentación antes de que salga, entras a la junta “por si necesitan algo”, quieres saber qué respondió el cliente y, si una decisión puede tener consecuencias, prefieres que te consulten antes.
No necesariamente lo haces porque seas un controlador compulsivo. Muchas veces lo haces porque eres el responsable.
Si algo sale mal, ¿a quién crees que van a buscar?
A ti.
Así que desarrollas una frase corporativamente impecable para justificarlo:
“Necesito tener visibilidad.”
Y durante un tiempo funciona.
Tú sabes prácticamente todo lo que ocurre. Corriges rápido, anticipas errores y además sientes esa tranquilidad que produce pensar que nada importante está sucediendo demasiado lejos de tu radar.
Hasta que un día aquello que te daba tranquilidad empieza a convertirse en una cárcel.
Tienes ocho juntas, 126 correos sin leer, tres personas esperando una aprobación y alguien parado afuera de tu oficina preguntando si ya pudiste revisar algo que perfectamente podría haber decidido sin ti.
Entonces dices una frase que también conozco:
“Es que mi equipo no toma decisiones.”
Quizá.
Pero con los años empecé a considerar una posibilidad bastante más incómoda:
¿Y si yo les enseñé a no tomarlas?
Porque si cada vez que alguien decide algo diferente intervengo, si reviso lo que hace antes de que salga, si corregir un error termina siendo más doloroso que esperar mi autorización, el equipo aprende muy rápido.
No aprende autonomía.
Aprende prudencia.
Y en ese sistema, esperar al jefe puede ser una decisión mucho más inteligente que tomar iniciativa.
Hace unos días estaba leyendo una nota de El Economista sobre liderazgo estoico y volví a encontrarme con una idea antiquísima que nosotros hemos conseguido complicar maravillosamente: distinguir entre aquello que podemos controlar y aquello que no.
El artículo plantea que el liderazgo estoico parte precisamente del razonamiento y del autocontrol, y propone concentrarnos en nuestras decisiones, acciones y actitudes en lugar de intentar dominar aquello que está fuera de nuestro alcance. También conecta esa idea con alejarse de la microgestión y aprender a influir sin necesidad de control absoluto. (El Economista)
Parece obvio.
Hasta que lo aplicas a tu agenda.
Porque una buena parte del desgaste que tenemos como líderes viene de intentar controlar cosas que, siendo completamente sinceros, nunca estuvieron bajo nuestro control.
Y ahí encontré una conexión que me gusta muchísimo con Liderazgo Incómodo™.
Quizá uno de los actos más difíciles de liderazgo no sea controlar mejor a los demás.
Quizá sea aprender a controlarme yo cuando siento la necesidad de intervenir.
La diferencia entre controlar e influir
Supongamos que mañana tengo una presentación importantísima con un cliente.
Puedo estudiar la información, preparar escenarios, anticipar preguntas, elegir quién participa y asegurarme de que la propuesta esté bien construida. Incluso puedo ensayar la conversación.
Todo eso depende bastante de mí.
Lo que no puedo controlar es que el cliente diga que sí.
Puedo aumentar enormemente las probabilidades. Puedo influir. Pero no puedo poseer la decisión.
Con mi equipo ocurre algo parecido.
Puedo elegir mejor a las personas, explicar qué espero, desarrollar criterio, establecer límites, acompañar y dar feedback. Lo que no puedo hacer —por mucho que lo intente— es garantizar cada decisión que tomarán cuando yo no esté.
El líder controlador intenta resolver esa incertidumbre aumentando su presencia.
El líder incómodo hace algo diferente: aumenta la capacidad del equipo para funcionar sin su presencia.
Ese cambio parece pequeño, pero modifica completamente la pregunta.
Ya no necesito preguntarme:
“¿Cómo me aseguro de que lo hagan como yo?”
Empiezo a preguntarme:
“¿Qué necesitan para tomar una buena decisión aunque yo no esté?”
Eso sí me interesa.
Porque no se trata de soltar y rezar.
Se trata de construir autonomía.
La guía que yo habría querido tener cuando quería estar en todo
Si hoy tienes una situación en la que sientes que necesitas estar encima, no intentes convencerte simplemente de “confiar más”.
Eso es demasiado romántico.
Agarra una hoja y pasa esa situación por cuatro preguntas.
1. ¿Qué sí depende de mí?
Empieza siendo brutalmente específico.
Quizá depende de ti definir con claridad el resultado que esperas, explicar los límites, elegir a la persona correcta, darle información suficiente, establecer un estándar de calidad o acordar cuándo revisarás el avance.
Todo eso sí es liderazgo.
Por ejemplo, si delegaste una presentación importante y termina llegando algo que no sirve, es muy cómodo concluir:
“¿Ves? Por eso tengo que revisar todo.”
Yo antes preguntaría:
¿Expliqué qué decisión debía provocar esa presentación? ¿Acordamos qué significaba una buena entrega? ¿La persona tenía suficiente contexto? ¿Definimos un momento para revisar el rumbo antes de llegar al final?
A veces aquello que llamamos “falta de confianza” es simplemente falta de estructura.
Y controlar más no arregla una mala estructura.
2. ¿Qué puedo influir, pero no controlar?
Aquí empieza la parte incómoda.
Puedo desarrollar a una persona, pero no puedo controlar exactamente cómo resolverá cada problema.
Puedo preparar una conversación con mi jefe, pero no puedo controlar cómo reaccionará.
Puedo darle herramientas al equipo, pero no puedo garantizar que nunca se equivoque.
Influencia y control no son lo mismo.
Cuando los confundimos, cualquier resultado diferente al que imaginábamos empieza a sentirse como una amenaza. Entonces intervenimos, corregimos, retomamos el volante y confirmamos nuestra propia teoría:
“Si no estoy yo, las cosas no salen.”
Claro.
Nunca dejamos que aprendieran a salir sin nosotros.
3. ¿Qué estoy controlando solamente porque me tranquiliza?
Esta pregunta puede doler un poquito más.
¿Realmente necesitas estar copiado en ese correo?
¿Realmente tienes que entrar a esa junta?
¿Necesitas revisar esa presentación o simplemente quieres asegurarte de que tenga las palabras que tú habrías utilizado?
¿Esa decisión requiere tu nivel de autoridad o llevas tanto tiempo tomándola que ya nadie se pregunta por qué pasa por ti?
Hay cosas que controlamos no porque el negocio las necesite.
Las controlamos porque nosotros necesitamos sentir que seguimos teniendo el control.
Y esas dos cosas pueden parecer exactamente iguales desde afuera.
Por eso utilizaría una pregunta bastante sencilla cada vez que sientas ganas de intervenir:
“¿El resultado está en riesgo o solamente lo están haciendo diferente a como yo lo haría?”
Si está en riesgo, intervengo.
Si simplemente es diferente, quizá tengo que sentarme sobre mis manos y dejar que ocurra.
Eso también es desarrollar gente.
4. ¿Qué tendría que construir para dejar de estar encima?
Esta es la pregunta que convierte una reflexión estoica en una herramienta de liderazgo.
No quiero simplemente aceptar que no puedo controlarlo todo.
Quiero preguntarme qué tengo que construir para necesitar controlar menos.
Tal vez necesito una regla de decisión:
“Hasta $50,000 decide el gerente; arriba de eso escalamos.”
Quizá necesito un checkpoint:
“No necesito que me copies todos los correos. Revisamos avance el miércoles durante veinte minutos.”
Puede que necesite desarrollar criterio:
“Antes de venir conmigo, tráeme el problema, dos alternativas y cuál elegirías tú.”
O quizá necesito aceptar algo mucho más sencillo:
la persona todavía no está preparada.
Perfecto.
Entonces mi trabajo no es quitarle la tarea y volverla a hacer yo.
Mi trabajo es construir la capacidad que hoy falta.
Ahí cambia todo.
Porque dejo de preguntarme cómo mantener el control y empiezo a diseñar las condiciones que me permitan dejar de necesitarlo.
Haz la prueba de los 30 días
Ahora viene un ejercicio que me parece particularmente revelador.
Piensa en algo que hoy revisas, autorizas o supervisas personalmente y pregúntate:
¿Qué pasaría si durante treinta días dejara de intervenir?
No tienes que hacerlo todavía.
Solo contesta.
Si honestamente crees que el resultado se rompería, probablemente todavía necesitas intervenir o desarrollar capacidad antes de soltar.
Si piensas que saldría bien, pero diferente a como tú lo harías, quizá el problema no sea el equipo. Quizá estás controlando preferencias.
Si sospechas que no pasaría absolutamente nada, acabas de encontrar algo donde probablemente llevas meses metiéndote sin necesidad.
Y si crees que todo se detendría porque nadie tomaría una decisión hasta que regresaras, tienes otro problema.
No construiste control.
Construiste dependencia.
Y esa distinción me parece fundamental.
Porque durante muchos años la Escuela del Liderazgo Jurásico nos enseñó que el jefe poderoso era aquel por cuya mesa pasaban las decisiones importantes. Sabía todo, autorizaba todo y tenía siempre la última palabra.
Hoy usamos palabras más bonitas.
Hablamos de alineación, seguimiento, gobernanza y visibilidad.
Pero si todas las carreteras terminan regresando al mismo escritorio, quizá modernizamos el vocabulario sin cambiar realmente el liderazgo.
Una tarjeta que vale la pena guardar
La próxima vez que sientas que necesitas meterte en algo, no te preguntes inmediatamente cómo controlarlo mejor.
Pregúntate:
¿QUÉ CONTROLO?
¿Qué decisión, conversación, límite o claridad depende directamente de mí?
¿QUÉ SOLO PUEDO INFLUIR?
¿Qué resultado o reacción puedo orientar, pero no garantizar?
¿QUÉ ESTOY CONTROLANDO PARA SENTIRME TRANQUILO?
¿Qué revisión, aprobación o presencia podría desaparecer sin poner realmente en riesgo el resultado?
¿QUÉ NECESITO CONSTRUIR PARA SOLTARLO?
¿Criterio? ¿Una persona? ¿Un proceso? ¿Un checkpoint? ¿Una regla de decisión?
Y agregaría una última pregunta, probablemente la más incómoda:
¿Qué parte de mí necesita seguir siendo indispensable?
Esa no la contestes demasiado rápido.
La pregunta incómoda de esta semana
No abras un libro de Marco Aurelio.
Abre tu calendario.
Mira las juntas en las que participas, las revisiones que haces, las decisiones que todavía necesitan tu aprobación y todas esas cosas sobre las que “necesitas visibilidad”.
Ahora pregúntate:
¿Cuántas realmente necesitan mi liderazgo y cuántas necesitan mi presencia porque todavía no he construido la confianza, el criterio o el sistema para que funcionen sin mí?
Ahí puede estar una parte importante de tu cansancio.
Y quizá también una parte importante de la falta de autonomía de tu equipo.
La nota de El Economista habla de autocontrol, integridad, calma bajo presión y de concentrar nuestra energía en aquello que realmente podemos cambiar. También plantea que el liderazgo estoico no busca el control absoluto, sino mejores decisiones, equipos más capaces y líderes que sepan actuar con criterio frente a la incertidumbre. (El Economista)
Mientras la leía pensé que quizá el estoicismo y Liderazgo Incómodo™ tienen más en común de lo que parece.
Porque ambos empiezan con una incomodidad bastante grande:
aceptar que no controlamos tanto como creemos.
Pero eso no nos vuelve débiles.
Nos obliga a utilizar mejor el poder que sí tenemos.
Puedo controlar la claridad con la que hablo. Puedo controlar mi reacción cuando alguien se equivoca. Puedo decidir si desarrollo o rescato. Puedo construir mejores sistemas, poner límites y dejar de meterme en decisiones que otras personas ya deberían estar tomando.
Y, sobre todo, puedo controlar esa parte de mí que necesita demostrar que todavía sabe hacerlo mejor.
Quizá ahí esté una de las formas más difíciles de autocontrol para alguien que está a cargo.
Dejar que alguien lo haga diferente… y descubrir que también funciona.
Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo, y algunas veces la persona que más necesitamos incomodar no está en nuestro equipo.
Está en el espejo.
Si conoces a ese líder que está copiado hasta en el correo del cumpleaños porque “necesita visibilidad”, compártele esta guía. Con cariño. 😅
Y si todavía no eres parte de Liderazgo Incómodo, suscríbete en liderazgoincomodo.com. Cada semana comparto historias, herramientas y Guías de Campo para enfrentar esas situaciones que nadie nos enseñó a manejar cuando nos pusieron a cargo.
Porque nadie nos enseñó a estar a cargo.
Pero eso no significa que tengamos que seguir estando a cargo de absolutamente todo.
—Mario