Ojo…..
Hay candidatos que prácticamente consiguen el trabajo antes de terminar la entrevista.
Llegan impecables, traen buenas empresas en el currículum, hablan con seguridad y conocen perfectamente las palabras que queremos escuchar quienes estamos del otro lado de la mesa. Te hablan de empoderamiento, confianza, accountability, equipos de alto desempeño y, si les preguntas por algún fracaso, hasta tienen preparado uno suficientemente malo para parecer vulnerables, pero suficientemente bueno para seguir viéndose extraordinarios.
Terminas la entrevista, volteas con Recursos Humanos y dices algo que yo también he dicho muchas veces:
“Este cuate es bueno.”
El problema es que probablemente acabamos de evaluar qué tan bueno es entrevistándose, no necesariamente qué tan bueno será cuando le demos poder sobre otras personas.
Hace unos días encontré un artículo de Douglas H. Reynolds y Steven G. Rogelberg en Harvard Business Review que me hizo pensar precisamente en esto. El artículo se llama How to Spot a Toxic Leader—Before Hiring Them, y parte de una observación que me parece muy incómoda para cualquiera que alguna vez haya contratado líderes: una persona con comportamientos interpersonales tóxicos puede causar una excelente primera impresión.
Y claro que puede.
El tipo difícilmente va a entrar a la entrevista, poner las manos sobre la mesa y decirte:
“Mario, soy extraordinario para conseguir resultados, pero cuando las cosas salen mal busco rápidamente a quién echarle la culpa. También me encanta llevarme el crédito del equipo y, si alguien me contradice, probablemente le voy a hacer la vida imposible.”
Ojalá.
Nos ahorraríamos muchísimo dinero.
La gente sabe entrevistarse. Y mientras más senior es la posición, normalmente mejor sabe hacerlo.
Por eso la idea del artículo me dejó pensando en algo que nosotros hacemos muchísimo en las empresas. Cuando entrevistamos a alguien para una posición de liderazgo dedicamos una enorme cantidad de tiempo a descubrir si puede hacer el trabajo, pero bastante menos a descubrir qué le puede pasar a la gente cuando esa persona tenga poder.
Ahí cambia completamente la entrevista.
Y por eso esta semana no quiero darte una reflexión sobre contratación. Quiero dejarte una guía que puedas abrir la próxima vez que tengas sentado enfrente a alguien que potencialmente va a dirigir personas.
Antes de entrevistar, deja de buscar “buenos valores”
Uno de los errores empieza incluso antes de que llegue el candidato.
Decimos que queremos alguien honesto, colaborativo, responsable, humilde, con iniciativa y orientado a resultados. El problema es que acabamos de describir a prácticamente todos los candidatos según ellos mismos.
Nunca he entrevistado a alguien que me diga:
“Soy bastante irresponsable, Mario, pero tengo un dominio del Excel espectacular.”
Por eso un valor escrito en una descripción de puesto sirve de muy poco si no somos capaces de traducirlo a un comportamiento que podamos observar.
Supongamos que para mí es fundamental la responsabilidad. En lugar de escribir RESPONSABILIDAD en mayúsculas en algún documento de cultura, necesito preguntarme cómo se comporta una persona responsable cuando las cosas salen mal.
Para mí podría significar que reconoce su parte en un error antes de buscar culpables.
Si quiero humildad, quizá busco a alguien capaz de reconocer que otra persona tuvo una mejor idea que él.
Si quiero líderes que desarrollen gente, no me interesa tanto escuchar que “las personas son lo más importante”. Quiero descubrir a quién hicieron crecer, qué hicieron concretamente para desarrollarlo y qué ocurrió después.
Y si digo que la integridad es importante, quiero encontrar alguna situación en la que hacer lo correcto le haya costado algo. Porque tener integridad cuando no cuesta absolutamente nada es relativamente sencillo.
Ese pequeño ejercicio cambia mucho la entrevista. Ya no estoy buscando valores declarados. Estoy buscando evidencia de comportamiento.
Deja de preguntarle quién es. Haz que te cuente qué hizo.
Hay una pregunta que resume bastante bien el problema de muchas entrevistas:
“¿Te consideras bueno manejando conflictos?”
¿Qué esperamos que diga?
“No mucho. Cuando alguien me contradice suelo perder la cabeza.”
Obviamente va a decir que sí.
Pero cambia la pregunta:
“Cuéntame del último conflicto fuerte que tuviste con alguien de tu equipo.”
Ahora necesito una historia, no una declaración.
Y cuando termine de contarla, no pases inmediatamente a la siguiente pregunta. Ahí es donde normalmente empieza la verdadera entrevista.
Nota: si te dice con nadie… insístele un poquito ..
“con el que menos de hayas llevado o con alguien que no te era afín”
Ahora Pregúntale:
“¿En qué tenía razón la otra persona?”
Esta pregunta me encanta porque obliga al candidato a encontrar algo válido en alguien con quien tuvo un conflicto.
Después puedes ir un poco más lejos:
“¿Qué hiciste tú que empeoró esa situación?”
Y si todavía quieres conocerlo mejor:
“Si esa persona estuviera sentada aquí, ¿qué me diría que fue lo más difícil de trabajar contigo?”
Fíjate que en ningún momento le pregunté si es humilde, empático o buen líder. Estoy buscando esas características en la manera en la que reconstruye una situación real.
La primera respuesta de una entrevista puede venir ensayada. Cuando empiezas a preguntar sobre lo que ocurrió detrás de esa respuesta, el guion se empieza a acabar.
Y ahí aparece la persona.
Cinco preguntas que yo sí llevaría a una entrevista
La primera sería:
“Cuéntame del error más importante que cometió tu equipo mientras tú estabas a cargo.”
Pero no me quedaría con la historia. Después preguntaría:
“¿Qué parte de ese error fue responsabilidad tuya?”
Me preocuparía muchísimo escuchar una historia de diez minutos donde el cliente se equivocó, Finanzas falló, Recursos Humanos no ayudó, el colaborador no entendió y el mercado cambió… pero curiosamente el líder sentado frente a mí hizo absolutamente todo bien.
Porque algún día habrá una crisis en mi empresa y quiero saber si estoy contratando a alguien que buscará entender el problema o a un especialista en encontrar culpables.
Otra pregunta sería:
“Háblame de alguien muy talentoso con quien te haya costado muchísimo trabajar.”
Y después:
“¿Qué tuviste que cambiar tú para poder trabajar mejor con esa persona?”
No quiero saber solamente cómo corrigió al otro. Quiero descubrir si alguna vez entendió que él también podía ser parte del problema.
La tercera me parece todavía más incómoda:
“Cuéntame de una ocasión en la que alguien de menor nivel que tú tenía razón y tú estabas equivocado.”
Aquí suelen aparecer silencios interesantes.
Y los silencios también entrevistan.
No estoy buscando una respuesta perfecta. Quiero descubrir qué hace una persona con poder cuando alguien que está debajo de ella demuestra que está equivocada. ¿Se defiende? ¿Escucha? ¿Cambia de opinión? ¿Le da crédito? ¿O necesita seguir teniendo razón porque su jerarquía depende de eso?
La cuarta pregunta tendría que ver con algo que para mí separa muchísimo a un jefe de un líder:
“¿Quién de tu antiguo equipo creció gracias a ti?”
Y nuevamente, no me alcanza con un nombre.
“¿Qué hiciste tú concretamente para que esa persona creciera?”
¿Le dio una oportunidad importante? ¿Le enseñó algo? ¿Le permitió equivocarse? ¿Le dio visibilidad frente a otros directores? ¿La promovió aunque eso significara perder a uno de sus mejores elementos?
He conocido líderes que hablan maravillosamente sobre desarrollar talento y que, cuando revisas su historia, llevan diez años rodeados exactamente de las mismas personas porque jamás prepararon a nadie para dejarlos.
Y cerraría con una quinta:
“Cuéntame una decisión impopular que tomaste y después descubriste que estaba equivocada.”
Lo interesante no es solamente la decisión.
Quiero saber qué hizo cuando descubrió que estaba equivocado.
Porque equivocarnos nos vamos a equivocar todos. Lo que me interesa descubrir antes de contratar a alguien es qué hace con su ego cuando la realidad demuestra que no tenía razón.
Una respuesta demasiado bonita debería darte curiosidad
Hay algo más que tomaría del enfoque que proponen Reynolds y Rogelberg:
no quedarnos con la primera respuesta.
A veces escuchamos algo extraordinario y mentalmente ponemos una palomita.
“Muy humilde.”
“Muy colaborativo.”
“Gran desarrollador.”
Espérate.
Pídele un ejemplo concreto.
Después pregunta qué hizo él exactamente.
Después pregunta qué salió mal.
Y finalmente prueba con algo como:
“¿Qué versión me contaría la otra persona?”
No necesitas convertir la entrevista en interrogatorio. De hecho, si lo haces probablemente tampoco vas a descubrir demasiado.
Lo que necesitas es dejar de enamorarte de las respuestas bonitas.
Porque cualquiera puede aprender el vocabulario correcto. Lo difícil es inventar consistentemente una vida que lo respalde.
Hay otra trampa: “me cayó increíble”
Terminamos la entrevista y aparece esa frase.
“Me encantó.”
A mí también me ha pasado.
El problema es que “me encantó” no es una competencia de liderazgo.
Quizá estudió muy bien nuestra empresa. Quizá tenemos personalidades parecidas. Quizá jugamos el mismo deporte, estudiamos en universidades similares o simplemente hubo química.
Nada de eso significa que sea una mala persona.
Pero tampoco significa que deba darle poder sobre veinte personas.
Por eso, antes de discutir al candidato con los demás, yo haría una pequeña ficha individual.
No una evaluación de veinte páginas. Algo muy sencillo.
RESPONSABILIDAD
¿Qué evidencia concreta escuché?HUMILDAD
¿Qué evidencia concreta escuché?DESARROLLO DE OTROS
¿Qué evidencia concreta escuché?MANEJO DEL CONFLICTO
¿Qué evidencia concreta escuché?INTEGRIDAD
¿Qué evidencia concreta escuché?
Y utilizaría solamente tres evaluaciones posibles:
0 — Discurso. Me dijo lo correcto, pero no consiguió demostrarlo.
1 — Evidencia débil. Encontré una historia, pero todavía tengo dudas.
2 — Evidencia concreta. Encontré un comportamiento observable y consistente.
No estoy proponiendo que contratemos líderes sumando puntos como si fueran estampitas.
Estoy proponiendo algo mucho más sencillo:
obligar a nuestra intuición a presentar pruebas.
La guía que yo guardaría para mi próxima entrevista
Si mañana tienes enfrente a alguien que potencialmente va a dirigir personas, no necesitas recordar todo este newsletter.
Recuerda cinco cosas.
Pregúntale qué hizo cuando se equivocó.
Descubre qué hace cuando alguien lo contradice.
Busca evidencia de a quién hizo crecer.
Escucha cuidadosamente cómo habla de las personas con las que tuvo conflictos.
Y, siempre que puedas, averigua qué dicen de él quienes estuvieron debajo y no solamente quienes estuvieron arriba.
No existe una entrevista que garantice una contratación perfecta. Tampoco creo en esas fórmulas mágicas.
Pero sí podemos hacer muchísimo más difícil que alguien consiga una posición de liderazgo solamente porque aprendió a entrevistarse bien.
Y esa diferencia puede ahorrarnos un problema enorme.
La pregunta incómoda de esta semana
Piensa en la última persona que contrataste o promoviste para dirigir gente.
Seguramente dedicaste bastante tiempo a comprobar si sabía hacer el trabajo. Revisaste experiencia, resultados, conocimiento técnico, referencias y probablemente hasta discutieron compensación durante horas.
Ahora hazte otra pregunta:
¿Cuánto tiempo dediqué a descubrir cómo se comportaría esa persona cuando tuviera poder?
Porque ese es el punto que muchas veces descubrimos demasiado tarde.
Un mal líder puede entregar resultados durante meses. Incluso puede parecer una extraordinaria contratación al principio. Mientras tanto, empieza a instalar miedo, silos, politiquería, desgaste o dependencia. Y cuando finalmente vemos el daño, algunos de los mejores ya se fueron.
Por eso este tema para mí no pertenece solamente a Recursos Humanos.
Es liderazgo.
Es nuestra responsabilidad decidir a quién le entregamos poder sobre otras personas.
Y justamente ahí está una de las ideas que más quiero defender con Liderazgo Incómodo™: dejar de aceptar decisiones solamente porque siempre se han tomado así. Cuestionar al candidato brillante. Cuestionar al favorito. Cuestionar al que “ya le toca”. Y también cuestionar nuestra propia intuición cuando alguien nos cayó extraordinariamente bien.
Ser incómodo es el nuevo liderazgo porque muchas veces liderar significa hacer una pregunta adicional cuando todos los demás ya están convencidos.
Antes de contratar a tu próximo líder, hazte una última:
¿Esta persona solamente sabe conseguir resultados o sabe conseguirlos sin destruir a quienes necesita para lograrlos?
Si conoces a alguien que está contratando o promoviendo líderes en este momento, compártele esta guía. Quizá no necesite otro artículo sobre cultura; quizá necesite cinco mejores preguntas antes de entregar poder.
Y si todavía no eres parte de Liderazgo Incómodo, suscríbete en liderazgoincomodo.com. Ahí estoy construyendo precisamente esto: historias, herramientas y Guías de Campo para enfrentar las decisiones que nadie nos enseñó a tomar cuando nos pusieron a cargo.
Porque nadie nos enseñó a estar a cargo.
Pero eso no significa que tengamos que seguir improvisando.
—Mario
Esta Guía de Campo nació a partir de una lectura que recomiendo: “How to Spot a Toxic Leader—Before Hiring Them”, de Douglas H. Reynolds y Steven G. Rogelberg, publicado por Harvard Business Review en agosto de 2026. Su trabajo propone estructurar la selección para detectar comportamientos interpersonales problemáticos antes de contratar; yo llevé esa provocación a la realidad que he vivido formando, contratando y liderando equipos.
https://hbr.org/2026/08/how-to-spot-a-toxic-leader-before-hiring-them
