Ojo…..
¿Qué pasa cuando le das un puesto de liderazgo a alguien antes de que esté preparado para tenerlo? Al principio probablemente nada.
Tiene el título, toma decisiones y la organización sigue caminando. El problema aparece después, cuando sus decisiones empiezan a afectar a otros, la gente aprende que es mejor no contradecirlo y quienes están alrededor terminan pagando el costo de algo que nunca decidieron.
Lo que pasó hace unas semanas entre Santos y Puebla me hizo pensar justamente en eso.
Todo empezó con algo bastante común en el futbol: La broma buscando viralidad
Puebla le ganó 3-2 a Santos y desde las redes del club publicaron los goles acompañados de “Color Esperanza”, la canción con la que días antes se había hecho viral Aleco Irarragorri, presidente de Santos Laguna. Hasta ahí podríamos estar hablando de otra de esas bromas que duran unas horas en redes sociales y desaparecen cuando llega el siguiente partido.
Pero esta no terminó ahí.
Puebla borró la publicación, ofreció una disculpa pública a Santos y a su directiva y, días después, se conoció la salida de Héctor Domínguez, quien llevaba alrededor de una década trabajando en el club. Algunos medios fueron más lejos y aseguraron que la molestia de Aleco tuvo influencia en la decisión. No estuve ahí, no conozco las conversaciones privadas y no me interesa convertir una columna de liderazgo en una investigación sobre quién llamó a quién. Lo que sí sabemos es que una broma terminó en disculpas y con una persona fuera de la organización.
Y entonces me quedé pensando en Aleco.
Tiene 26 años y llegó a la presidencia de Santos Laguna siendo hijo de Alejandro Irarragorri, presidente de Grupo Orlegi. Eso, por supuesto, no demuestra que sea incapaz de dirigir ni que no tenga talento. Sería igual de absurdo descalificar a alguien por su apellido que promoverlo únicamente por él. El tiempo será quien termine diciendo qué clase de presidente puede llegar a ser.
Pero su historia pone sobre la mesa una conversación que dentro de las empresas conocemos bastante bien y que casi nunca queremos tener: ¿qué pasa cuando alguien recibe poder antes de haber construido las herramientas para manejarlo?
Lo he visto demasiadas veces durante mi carrera. Y no hace falta ser hijo del dueño. Puede ser el amigo del director, el colaborador que siempre tuvo buena relación con quienes toman las decisiones, el ejecutivo que consiguió resultados extraordinarios y por eso asumimos que también sabría dirigir personas, o simplemente alguien a quien ascendimos porque llevaba suficientes años esperando su turno.
Muchas veces hasta celebramos el nombramiento. El problema empieza unos meses después.
Porque un puesto te entrega algo inmediatamente: autoridad. Desde el primer día puedes aprobar, rechazar, contratar, despedir, cambiar prioridades y decidir sobre la carrera de otras personas. Lo que ningún nombramiento puede entregarte con la misma velocidad es el criterio para saber cuándo hacerlo.
Ahí es donde una mala decisión de promoción deja de afectar solamente a quien recibió el puesto.
Empieza a afectar a todos los que trabajan alrededor.
He visto equipos extraordinarios volverse cautelosos porque aprendieron que contradecir al jefe tenía consecuencias. He visto personas muy capaces dejar de proponer porque descubrieron que era más seguro asentir. También he visto buenos colaboradores marcharse mientras alrededor del líder permanecían precisamente quienes mejor habían aprendido a decirle lo que quería escuchar.
Y lo más peligroso es que desde arriba todo puede seguir pareciendo normal.
Los resultados llegan. Las juntas continúan. El organigrama permanece intacto y nadie escribe en un reporte que el equipo comenzó a tener miedo de decir la verdad. Ese tipo de deterioro rara vez aparece de golpe; empieza en conversaciones pequeñas, en decisiones que nadie cuestiona y en esa frase que probablemente todos hemos escuchado alguna vez dentro de una empresa: “Mejor no le digas nada”.
Ahí empieza una de las versiones más peligrosas de lo que yo llamo la Escuela del Liderazgo Jurásico.
Durante muchos años nos acostumbramos a pensar que la jerarquía resolvía la legitimidad. Si alguien había sido nombrado gerente, director o presidente, asumíamos que los demás debían seguirlo porque así funcionaba el organigrama. Preguntábamos quién estaba a cargo y, una vez que conocíamos la respuesta, parecía que todo lo demás venía incluido en el nombramiento.
Pero estar a cargo y saber estar a cargo nunca han sido la misma cosa.
Quizá por eso el favoritismo hace tanto daño, incluso cuando la persona favorecida resulta tener talento. No solamente despierta dudas sobre cómo llegó alguien a la posición; también manda un mensaje silencioso al resto de la organización sobre qué pesa realmente para crecer ahí. Y cuando la gente empieza a creer que las relaciones importan más que el mérito, que algunos pueden equivocarse de manera diferente o que existen personas a las que simplemente conviene no incomodar, la cultura aprende muchísimo más rápido que cualquier presentación de Recursos Humanos.
La consecuencia más grave ni siquiera es tener un mal jefe.
Es construir una organización que deja de decirle la verdad.
Porque cuanto más poder tiene una persona, más necesita rodearse de gente capaz de incomodarla. Necesita a alguien que pueda decirle que está reaccionando desde el ego, que una decisión puede tener consecuencias que no está viendo o simplemente que está equivocado, sin convertir esa conversación en una prueba de lealtad.
Y aquí es donde para mí aparece una diferencia enorme entre el liderazgo que heredamos y el liderazgo que necesitamos.
Ser un Líder Incómodo no significa andar provocando conflictos ni convertir la oficina en un lugar donde cualquiera puede faltarle el respeto a cualquiera. Significa construir suficiente seguridad para que la verdad pueda llegar hasta la persona que tiene más poder en la habitación, especialmente cuando esa verdad no le gusta.
También significa aceptar algo que a quienes hemos ocupado puestos importantes nos cuesta muchísimo: llegar arriba no demuestra que ya estamos preparados para todo lo que viene después. Yo mismo cometí errores teniendo experiencia, años de carrera y gente extraordinaria alrededor. Imaginar que un título, un apellido, una promoción o una buena racha de resultados nos vuelve automáticamente buenos líderes probablemente sea una de las ideas más jurásicas que todavía conservamos.
Por eso, después de leer todo lo ocurrido entre Santos y Puebla, la parte que menos me interesa es decidir quién tuvo la razón en una pelea de futbol. Lo que me interesa es la pregunta que deja sobre la mesa para cualquiera que alguna vez haya tenido la responsabilidad de poner a otra persona a cargo.
Tal vez deberíamos dejar de preguntarnos solamente si alguien merece el puesto y empezar a preguntarnos si está preparado para ejercer el poder que viene con él.
Porque una organización puede regalarte el título, la “silla”, la autoridad y hasta el lugar más importante de la mesa. Lo único que no puede regalarte es el liderazgo.
Ese se construye cuando eres capaz de escuchar precisamente a quien se atreve a decirte lo que no quieres escuchar, cuando el puesto deja de servirte para protegerte y empiezas a utilizarlo para conseguir que otros también crezcan. Quizá por eso estoy cada vez más convencido de que necesitamos menos líderes preocupados por defender su silla y más líderes dispuestos a incomodarse desde ella.
“Ser incómodo es el nuevo liderazgo.”
Soy Mario Elsner. Durante más de 25 años aprendí a estar a cargo cometiendo muchos de los errores que hoy comparto aquí, porque hay algo que sigo creyendo después de todos esos años: nadie nos enseña realmente a estar a cargo.
Por eso escribo Liderazgo Incómodo. No para enseñarte a ser jefe, sino para seguir cuestionando juntos esas formas de dirigir que alguna vez funcionaron y que quizá ya deberíamos dejar atrás.
Nos leemos la próxima semana.