El error de Saberlo todo ¿Y si sí funciona?

Ojo…..

La experiencia puede ayudarte a reconocer errores antes que los demás. El problema empieza cuando también te convence de que ya conoces todas las respuestas.

Hace algunos años estaba en una junta donde alguien del equipo presentó una idea que, para ser completamente honesto, me pareció bastante mala.

No recuerdo todos los detalles de la propuesta y probablemente sea mejor así, porque lo importante no era la idea. Lo que recuerdo perfectamente fue mi reacción. Apenas terminó de explicarla, mi cabeza ya tenía preparada una lista bastante completa de razones por las que aquello no iba a funcionar.

Habíamos intentado algo parecido antes. El cliente no reaccionaría como él esperaba. La operación era más complicada de lo que parecía. Había restricciones que probablemente no estaba considerando y, además, yo llevaba suficientes años en el negocio como para reconocer rápidamente esas cosas.

Así que hice lo que muchos líderes experimentados hacemos extraordinariamente bien.

Empecé a explicarle la realidad.

Mientras hablaba veía cómo aquella persona intentaba defender su propuesta. Yo encontraba otra objeción, él ajustaba alguna parte de la idea y yo volvía a encontrar una razón por la que tampoco funcionaría de esa manera. No estaba tratando de aplastarlo; genuinamente creía que estaba ayudándolo a evitar un error.

Hasta que alguien que estaba sentado en la reunión hizo una pregunta bastante sencilla.

—Bueno, pero… ¿y si sí funciona?

Recuerdo que me quedé pensando unos segundos porque mi primera reacción fue casi absurda: pues no va a funcionar, por eso llevo diez minutos explicándolo.

Sin embargo, la pregunta se quedó ahí.

¿Y si sí?

No significaba aprobar la propuesta. Tampoco olvidar todo lo que sabíamos del negocio ni apostar dinero esperando un milagro. Significaba algo mucho más incómodo para alguien que llevaba años tomando decisiones: aceptar durante unos minutos la posibilidad de que mi experiencia estuviera viendo correctamente los riesgos, pero no necesariamente todas las posibilidades.

Y entonces la conversación cambió.

En lugar de seguir buscando razones para matar la idea, empezamos a preguntarnos qué tendría que ser cierto para que funcionara. Qué podíamos probar sin arriesgar demasiado. Qué parte de la propuesta tenía sentido aunque el resto todavía no lo tuviera. Qué estaba viendo aquella persona que nosotros, precisamente por llevar tantos años haciendo las cosas de cierta manera, quizá habíamos dejado de ver.

No recuerdo si aquella idea terminó funcionando exactamente como había sido propuesta. Lo que sí recuerdo es que aquella pregunta cambió algo en mi manera de escuchar.

Porque durante buena parte de nuestra carrera nos enseñaron que conforme uno subía en la organización debía tener más respuestas. El jefe sabía. El gerente resolvía. El director veía cosas que los demás todavía no podían ver y, cuando alguien llegaba con una propuesta, parte de nuestro trabajo consistía en utilizar toda esa experiencia para determinar rápidamente si tenía sentido.

Esa lógica tiene algo de razón. La experiencia sirve precisamente para reconocer patrones, anticipar consecuencias y evitar repetir errores que ya pagamos alguna vez. El problema aparece cuando dejamos de utilizarla como una herramienta para explorar y empezamos a utilizarla como una prueba de que nuestra primera respuesta debe ser la correcta.

Ahí es donde la experiencia empieza a parecerse peligrosamente a la Escuela del Liderazgo Jurásico.

He visto esta escena muchas veces. Una persona joven propone algo y, antes de terminar, alguien explica que “eso aquí no funciona”. Un colaborador cuestiona un proceso y recibe como respuesta que “siempre se ha hecho así”. Alguien encuentra una manera distinta de acercarse a un cliente y la primera conversación consiste en enumerar todos los riesgos, como si encontrar problemas fuera evidencia de inteligencia.

Yo también lo hice.

Y probablemente todavía lo hago algunas veces.

Lo interesante es que un líder no pierde autoridad por no tener inmediatamente la respuesta. Muchas veces ocurre exactamente lo contrario. La autoridad crece cuando uno tiene suficiente seguridad para escuchar una idea que contradice su experiencia, permitir que alguien lo rete y después utilizar esa misma experiencia para hacer mejores preguntas.

“Porque escuchar tampoco significa aceptar todo.” Mario Elsner - Líder Incómodo

Esa sería otra versión bastante ingenua del liderazgo moderno.

Si alguien me reta, quiero escucharlo. Pero también quiero retarlo de regreso. Quiero preguntarle qué está viendo, por qué cree que funcionaría, qué tendría que pasar para demostrarlo, qué riesgo estamos ignorando y cuál sería la manera más pequeña de probarlo sin convertir una ocurrencia en una apuesta irresponsable.

Ahí cambia completamente el papel del líder.

Ya no soy la persona que decide rápidamente si una idea es buena o mala. Soy la persona que ayuda al equipo a descubrir cuánto de esa idea merece convertirse en realidad.

Y quizá esa sea una de las capacidades que más necesitaremos en los próximos años, precisamente porque estamos entrando en un mundo donde cada vez sirve menos responder los problemas nuevos con las respuestas que nos funcionaron antes.

La Escuela Jurásica nos hizo sentir seguros diciendo: “Eso no va a funcionar.”

El Liderazgo Incómodo debería enseñarnos a responder con una pregunta mucho más peligrosa:

“¿Qué tendría que pasar para que sí funcionara?”

No porque tengamos que probar todas las ideas, sino porque una organización deja de evolucionar el día que la experiencia de quienes están arriba se convierte en el límite de lo que quienes están abajo pueden imaginar.

Después de tantos años dirigiendo equipos, cada vez me preocupa menos no saber una respuesta. Me preocupa mucho más llegar demasiado rápido a una, porque cuando uno cree que ya entendió el problema deja de hacer preguntas y, cuando deja de hacer preguntas, normalmente empieza a encontrar únicamente aquello que confirma lo que ya sabía.

Quizá por eso ser incómodo no consiste solamente en retar a los demás. También consiste en construir equipos donde los demás tengan permiso para retarnos a nosotros y donde nuestra reacción no sea defender inmediatamente lo que sabemos, sino utilizarlo para explorar algo que todavía no conocemos.

La próxima vez que alguien llegue con una idea que te parezca imposible, no tienes que aprobarla ni fingir entusiasmo. Puedes utilizar toda tu experiencia para cuestionarla, tensarla y llevarla hasta el límite.

Pero antes de matarla, regálale una pregunta.

¿Y si sí funciona?

Porque algunas de las mejores ideas nunca necesitaron un líder que tuviera la respuesta. Necesitaron uno con suficiente seguridad para permitir que alguien más la descubriera.

“Ser incómodo es el nuevo liderazgo.”

Esta es precisamente la conversación que quiero seguir construyendo en Liderazgo Incómodo: menos recetas sobre cómo debería comportarse un líder y más preguntas que nos obliguen a cuestionar aquello que llevamos años haciendo en automático. Porque si el mundo cambió, probablemente algunas de nuestras respuestas también deberían hacerlo.

Mario

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