El liderazgo que te trajo hasta aquí puede dejarte fuera
Ojo…..
Hace unos días me encontré con una de esas gráficas que uno mira durante unos segundos y termina guardando porque siente que hay algo detrás de los números que todavía no alcanza a ver.
Mostraba las diez empresas más grandes del mundo en distintos momentos desde 1990. En la primera columna aparecían AT&T, IBM, Exxon, Chevron, Shell, Mobil y Texaco. En la última, correspondiente a 2026, el paisaje era completamente distinto: NVIDIA, Apple, Google, Microsoft, Amazon, TSMC, Broadcom, Aramco, SpaceX y Meta.
La primera interpretación parece bastante obvia. Hace treinta o cuarenta años dominaban el petróleo, las telecomunicaciones y la industria pesada; ahora dominan la tecnología, los semiconductores, las plataformas y la inteligencia artificial. Nada particularmente sorprendente.
Pero me quedé mirando la imagen porque había algo que me hacía ruido.
IBM no llegó a convertirse en una de las empresas más importantes del planeta por estar mal administrada. Exxon tampoco llegó ahí por accidente. Las compañías que dominaron aquellas décadas tenían extraordinarios ejecutivos, enormes cantidades de capital, procesos sofisticados y algunas de las mejores prácticas de gestión disponibles en su momento. Eran, literalmente, las organizaciones que todos querían estudiar.
Y ahí apareció la pregunta que me interesó mucho más que el ranking:
¿Qué pasa cuando aquello que te convirtió en extraordinario deja de ser aquello que el mundo necesita?
Porque tal vez esta gráfica no cuenta solamente la evolución de las empresas. También cuenta, sin proponérselo, la evolución del liderazgo.
Durante buena parte del siglo pasado, una empresa podía construir una enorme ventaja competitiva controlando activos, capital, infraestructura, distribución y conocimiento. En ese mundo tenía bastante sentido construir organizaciones verticales donde unas cuantas personas concentraban información y tomaban decisiones que después viajaban hacia abajo convertidas en instrucciones. La eficiencia importaba muchísimo porque repetir algo mejor, más barato y a mayor escala podía mantener una ventaja durante años.
También tenía sentido el líder que nació dentro de ese sistema.
El jefe que sabía más que los demás, supervisaba de cerca, protegía la información y encontraba orgullo en tener respuesta para prácticamente cualquier problema no necesariamente era un mal líder. De hecho, durante décadas probablemente fue exactamente el líder que las organizaciones necesitaban.
Yo crecí profesionalmente en ese mundo.
Muchos de nosotros lo hicimos.
Por eso me parece demasiado fácil burlarnos ahora de esa forma de dirigir y llamarla anticuada, como si quienes estuvieron antes simplemente no hubieran entendido el liderazgo. Buena parte de lo que hoy llamo Escuela del Liderazgo Jurásico funcionó extraordinariamente bien. El problema nunca fue que fuera absurdo. El problema es que seguimos enseñándolo después de que el ecosistema para el que había sido diseñado comenzó a desaparecer.
Eso fue lo que terminé viendo en aquella gráfica.
Conforme avanzan las décadas, no solamente cambian los nombres de las compañías; cambia aquello por lo que el mercado está dispuesto a recompensarlas. Los activos físicos dejan de ser suficientes y aparecen el software y el conocimiento. Después adquieren mayor importancia la experiencia, los ecosistemas y la capacidad de innovación. Más adelante vemos plataformas capaces de conectar a millones de personas y, finalmente, compañías cuyo valor depende cada vez más de redes de talento, infraestructura tecnológica, propiedad intelectual y una velocidad de aprendizaje que habría sido difícil imaginar cuando muchas de nuestras prácticas de management fueron creadas.
Sin embargo, dentro de demasiadas organizaciones seguimos dirigiendo como si la información continuara viviendo en el piso de arriba.
Seguimos promoviendo al experto porque creemos que quien sabe más necesariamente dirigirá mejor.
Seguimos construyendo estructuras donde una decisión necesita subir varios niveles antes de poder regresar convertida en autorización.
Seguimos admirando al líder indispensable que resuelve todo personalmente, aunque después nos sorprenda descubrir que su equipo no sabe funcionar cuando él no está.
Y quizá lo más peligroso es que muchas de esas prácticas todavía producen resultados.
Ese es el problema con los dinosaurios: antes de convertirse en fósiles fueron extraordinariamente exitosos.
No desaparecieron porque fueran débiles. Dominaron su entorno precisamente porque estaban excepcionalmente adaptados a él. El problema apareció cuando cambió el entorno y las características que durante tanto tiempo habían representado una ventaja dejaron de garantizar la supervivencia.
Con los líderes sucede algo parecido.
He conocido ejecutivos brillantísimos que construyeron carreras extraordinarias gracias a su capacidad de trabajar más que cualquiera, conocer cada detalle de la operación y entrar personalmente a resolver cualquier problema. Esa manera de liderar los hizo indispensables, los llevó a posiciones cada vez mayores y les confirmó durante años que estaban haciendo las cosas correctamente. Después llegaron a organizaciones más complejas, con nuevas generaciones, equipos distribuidos, inteligencia artificial, información disponible para cualquiera y problemas que ninguna persona podía resolver por sí sola, y descubrieron que la misma fórmula empezaba a producir desgaste, lentitud y dependencia.
No se volvieron malos líderes de un día para otro.
Cambió el juego y nadie les avisó que también tenían que cambiar ellos.
Ahí está, para mí, la verdadera historia detrás de esta gráfica.
No evolucionaron solamente las empresas. Evolucionó aquello que el mercado premia. Y si hoy una organización compite por conocimiento, velocidad, creatividad, adaptación y capacidad para conectar talento, resulta extraño pensar que podamos dirigirla exactamente con los mismos principios con los que administrábamos una compañía cuyo principal desafío era controlar activos y ejecutar procesos con precisión.
Por eso creo que la discusión sobre el futuro del liderazgo está mal planteada cuando la reducimos a si debemos ser más empáticos, utilizar inteligencia artificial o permitir tres días de home office. Todo eso puede ser relevante, pero ocurre mucho más abajo. La transformación realmente incómoda consiste en aceptar que algunas de las creencias que construyeron nuestras carreras quizá ya no construirán las carreras de quienes vienen detrás.
El líder que antes demostraba fortaleza teniendo todas las respuestas necesita aprender a construir equipos capaces de encontrarlas.
Quien obtenía autoridad del puesto ahora tiene que desarrollar influencia porque el talento tiene muchas más posibilidades de marcharse.
El héroe que resolvía personalmente cada crisis necesita diseñar un sistema que funcione sin necesitarlo permanentemente,
y la organización obsesionada con ejecutar exactamente lo planeado tiene que conservar suficiente flexibilidad para aprender cuando la realidad demuestra que el plan dejó de servir.
Eso, para mí, es Liderazgo Incómodo.
No significa destruir todo lo que aprendimos ni convertir en villanos a los líderes que construyeron las grandes compañías del pasado. Significa hacer algo bastante más difícil: reconocer qué parte de aquello que nos hizo exitosos todavía necesitamos conservar y qué parte tenemos que atrevernos a dejar atrás.
Porque esa es probablemente la lección que más me inquieta de aquella lista.
En 1990, estar entre las compañías más grandes del planeta debía sentirse como haber llegado a la cima. Desde ahí probablemente era difícil imaginar un mundo en el que muchas de las capacidades que habían permitido llegar hasta ese lugar perderían importancia frente a otras que apenas estaban comenzando a aparecer.
A un líder le puede ocurrir exactamente lo mismo.
Puede mirar sus veinte años de experiencia, sus ascensos, sus resultados y el tamaño de la posición que ocupa como evidencia de que su manera de dirigir funciona. Y probablemente tenga razón.
La pregunta incómoda no es si funcionó.
La pregunta es si seguirá funcionando en el mundo que viene.
Quizá por eso cada vez estoy más convencido de que la Escuela del Liderazgo Jurásico no debería entenderse como una colección de malas prácticas. Eso sería demasiado simple. Es algo mucho más peligroso: una colección de prácticas que alguna vez fueron exitosas y que seguimos repitiendo porque precisamente tenemos evidencia de que funcionaron.
Los dinosaurios tampoco necesitaban cambiar mientras seguían dominando el planeta.
Hasta que cambió el planeta.
Y mientras veía cómo aquella lista pasaba de Exxon, IBM y AT&T a NVIDIA, Apple y Google, pensé que tal vez la historia de las empresas más grandes del mundo no es realmente una historia sobre tecnología.
Es una advertencia sobre adaptación.
Porque cada época termina premiando organizaciones diferentes y, tarde o temprano, esas organizaciones necesitan líderes diferentes.
La pregunta es si nosotros vamos a evolucionar antes de que nuestro nombre también desaparezca de la lista.
🧠 La mirada incómoda
Si diriges un equipo, esta semana no te preguntaría qué nueva herramienta necesitas aprender ni qué tendencia deberías incorporar. Me haría una pregunta bastante más personal: ¿qué comportamiento de liderazgo sigues utilizando únicamente porque fue precisamente el que te hizo exitoso?
Ahí puede estar tu próximo fósil.
Y quizá también tu siguiente evolución.
Mario
Unete al Movimiento por que “Ser incomodo es el Nuevo liderazgo”
Si estas reflexiones te hicieron ver un grupo de WhatsApp, una reunión o una decisión cotidiana desde otro lugar, entonces esta conversación ya cumplió su objetivo.
La próxima semana volveré con otra observación aparentemente simple que, quizá, esconda otra verdad incómoda sobre la forma en que seguimos liderando.