Ojo…..
Hace muchos años, cuando era joven y vivía en Chetumal, una de nuestras diversiones favoritas era escaparnos a Bacalar. Para quienes no conocen el lugar, imaginen una laguna espectacular, con diferentes tonos de azul, donde puedes pasar horas navegando y olvidarte de todo.
Bueno, casi de todo. 😂
Recuerdo una ocasión en la que salimos varios amigos a pasear en lancha. Éramos jóvenes, traíamos toda la actitud y, como suele suceder a esa edad, teníamos mucha más confianza que experiencia.
Llegamos al muelle y alguien hizo una pregunta bastante lógica:
—¿Quién va a manejar?
Uno de mis amigos levantó la mano inmediatamente.
—¡Yo manejo, no se preocupen!
Lo dijo con tanta seguridad que nadie preguntó nada más. Además, tenía toda la pinta de saber lo que hacía. Se acomodó frente al volante, revisó los controles y comenzó a dar instrucciones como si llevara veinte años navegando por la laguna.
Nosotros, encantados. Ya teníamos capitán.
PERO había un pequeño detalle que ninguno de nosotros sabía.
Nuestro flamante capitán nunca había manejado una lancha de ese tipo.
Y lo descubrimos de una manera bastante peculiar.
Todo iba bien hasta que tuvo que hacer una maniobra cerca de otras embarcaciones. La lancha no respondió como esperaba y, mientras intentaba corregir el rumbo, empezó a ponerse nervioso.
Uno de los amigos que venía sentado atrás, bastante tranquilo y que prácticamente no había hablado durante todo el paseo, le sugirió:
—Oye, ¿por qué no intentas hacerlo de esta otra manera?
Nuestro capitán ni siquiera volteó.
—¡Espérame, yo estoy manejando!
Jajaja. Maravilloso argumento.
Porque aparentemente tener las manos en el volante te convierte automáticamente en experto en navegación.
Pero lo mejor vino después.
Resulta que nuestro amigo silencioso sí tenía experiencia manejando embarcaciones. Conocía la laguna y sabía perfectamente qué estaba pasando.
Solo que nadie se lo había preguntado.
Cuando finalmente lo escuchamos, nos explicó qué hacer y pudimos continuar el paseo.
Y ahí estaba lo verdaderamente absurdo: habíamos elegido como capitán al que más seguridad demostraba, mientras ignorábamos al que realmente sabía cómo manejar.
Años después me tocó estar del otro lado del volante.
Cuando empecé a crecer profesionalmente, también caí en una trampa parecida.
Había trabajado duro, conocía el negocio y sabía conseguir resultados. Así que cuando llegaron mis primeras responsabilidades como gerente, pensé que estaba bastante preparado.
Y tenía razones para creerlo.
Había pasado años aprendiendo cómo funcionaba el negocio desde abajo. Conocía los problemas de la operación y muchas veces sabía exactamente qué había que hacer para resolverlos.
PERO nadie me había explicado que saber hacer un trabajo y saber dirigir a quienes lo hacen son dos cosas completamente diferentes.
Durante mis primeros años cometí muchos errores por esa falsa creencia. Me desesperaba cuando alguien no hacía las cosas como yo esperaba, intervenía demasiado y muchas veces prefería resolver personalmente un problema antes que dedicar tiempo a enseñarle a alguien más.
En mi cabeza tenía sentido. Después de todo, me habían promovido porque sabía hacer las cosas.
Y aquí viene algo que me costó bastante aceptar.
Mi experiencia me había ayudado a conseguir el puesto, pero también estaba dificultando que aprendiera a ejercerlo.
Porque seguía intentando demostrar que era el mejor haciendo el trabajo, cuando mi nueva responsabilidad era conseguir que otras personas pudieran hacerlo mejor.
La gran mentira de la Escuela Jurásica
Durante décadas hemos construido organizaciones donde promovemos a las personas por lo buenas que son ejecutando y después esperamos que automáticamente sepan liderar.
Al mejor vendedor lo hacemos gerente de ventas. Al mejor técnico lo ponemos a dirigir técnicos. Y cuando empiezan los problemas, nos sorprendemos de que no sepan delegar, manejar conflictos o desarrollar a su equipo.
Lo más curioso es que muchas veces tampoco les enseñamos.
Les damos el puesto, un equipo, nuevos objetivos y les deseamos mucha suerte.
Y como nadie nos enseña a estar a cargo, terminamos aprendiendo de los jefes que tuvimos. Repetimos sus maneras de exigir, sus formas de controlar y hasta sus errores, convencidos de que así funciona el liderazgo.
El problema es que confundimos la experiencia haciendo un trabajo con la capacidad para dirigir a quienes lo hacen.
Y eso tiene consecuencias.
Porque cuando el nuevo gerente cree que tiene que saberlo todo, termina metido en cada decisión. Su equipo deja de proponer porque sabe que probablemente el jefe terminará cambiándolo todo, y poco a poco se construye una organización donde nadie se mueve sin pedir permiso.
Lo peor es que ese gerente termina agotado, convencido de que tiene un equipo que no funciona.
Cuando quizá fue él mismo quien lo acostumbró a depender de sus respuestas.
¿Qué haría diferente si hoy volviera a ser aquel gerente joven?
Después de tantos años dirigiendo equipos, hay algo que me hubiera encantado entender cuando recibí mi primer ascenso.
Mi trabajo ya no era demostrar que podía hacerlo mejor que todos. Mi trabajo era conseguir que mi equipo pudiera hacerlo cada vez mejor sin depender de mí.
Y eso requiere cambiar una costumbre que muchos traemos desde nuestros primeros años de trabajo: querer resolver inmediatamente cualquier problema que llega a nuestro escritorio.
Hoy recomiendo empezar por algo bastante sencillo.
La próxima vez que alguien de tu equipo llegue con un problema, antes de darle la respuesta, pregúntale cómo lo resolvería si tú no estuvieras.
Escucha su propuesta, cuestiona lo que haga falta y ayúdalo a encontrar una mejor solución. Si hay riesgos importantes, establece los límites antes de dejarlo actuar.
Quizá al principio tardes más que si lo resolvieras personalmente, pero estarás desarrollando algo mucho más valioso: una persona capaz de tomar decisiones sin depender de ti.
Y eso, con el tiempo, cambia completamente la manera en que funciona un equipo.
Porque el objetivo no debería ser convertirte en el jefe al que todos necesitan consultar.
Debería ser construir un equipo que pueda avanzar incluso cuando tú no estés.
Volviendo a aquella lancha en Bacalar…
Con los años he pensado que el verdadero problema de nuestro improvisado capitán no fue ofrecerse a manejar. Todos tenemos una primera vez y, de alguna manera, alguien tiene que hacerse responsable.
El problema empezó cuando creyó que, por tener las manos en el volante, también tenía que ser quien más sabía de navegación.
Y lo más curioso es que, mientras él se desesperaba intentando resolverlo todo, detrás tenía a alguien que sabía perfectamente qué hacer. Solo necesitaba escucharlo.
PERO ahí está una de las lecciones que más me ha costado aprender como líder: tener el volante te da el control del rumbo, pero no significa que seas quien mejor sabe navegar. Y mucho menos que tengas que hacerlo todo tú.
A veces, liderar significa precisamente eso: dejar de demostrar cuánto sabes para empezar a aprovechar lo que saben los demás.
Así que hoy quiero dejarte una pregunta incómoda:
¿Estás dirigiendo a tu equipo o estás tan ocupado demostrando que sabes manejar que ya ni escuchas a quienes llevas a bordo?
Porque el puesto te puede dar el volante.
Pero el liderazgo se demuestra en lo que consigues que hagan juntos, no en cuánto puedes hacer tú solo.
Ser incómodo es el nuevo liderazgo.
Mario Elsner | Liderazgo Incómodo
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