Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.
Cada cierto tiempo aparece un estudio que promete ayudarnos a entender a las personas.
Qué quieren los jóvenes. Qué motiva a un equipo. Qué frase aumenta el desempeño. Qué hacen diferente los mejores líderes. Yo mismo leo muchos de esos estudios porque detrás de los datos suelen aparecer pistas valiosas sobre comportamientos que, cuando estás metido todos los días en la operación, no siempre alcanzas a ver.
El problema empieza después.
Leemos que el 77% de los jóvenes quiere algo y rápidamente empezamos a hablar de “esta generación” como si acabáramos de encontrar su manual de instrucciones. Un experimento descubre que agradecer aumentó determinada conducta más de 50% y al día siguiente alguien convierte “dar las gracias” en una nueva técnica de liderazgo. Luego llega otro modelo, otra encuesta y otra fórmula que promete resolver algo que llevamos miles de años intentando entender: cómo conseguir que personas diferentes quieran avanzar juntas.
Esta semana me encontré con tres historias que me hicieron pensar precisamente en eso.
La primera preguntó a jóvenes qué esperan realmente de su crecimiento profesional. La segunda recuperó un famoso experimento sobre gratitud y desempeño. La tercera viene de un lugar donde equivocarse con una teoría de liderazgo puede costar muchísimo más que un mal trimestre: la guerra en Ucrania.
Las tres tienen algo valioso que enseñarnos.
Pero creo que juntas enseñan algo todavía mejor: el liderazgo empieza a fallar cuando convertimos una observación útil en una receta universal.
1. 👔 Tal vez los jóvenes sí quieren liderar. Simplemente no quieren hacerlo como nosotros
Durante los últimos años he escuchado muchas versiones de la misma preocupación: “Los jóvenes ya no quieren ser jefes”.
La explicación parece lógica. Observamos que algunas personas rechazan promociones, protegen mucho más sus horarios, preguntan por flexibilidad y no necesariamente ven tener veinte personas a cargo como la culminación natural de una carrera. Entonces concluimos que les falta ambición.
La encuesta de Adecco Argentina publicada esta semana cuenta una historia bastante diferente.
El 62% de los jóvenes consultados considera llegar a un puesto de liderazgo como una meta profesional y otro 18% lo contempla para más adelante. Es decir, ocho de cada diez muestran interés en liderar en algún momento. Sin embargo, el 77% dice que antes quiere ganar experiencia, desarrollar habilidades y especializarse. Cuando se les pregunta qué podría hacerlos rechazar una posición de liderazgo, aparecen la compensación, la disponibilidad fuera del horario laboral y el aumento de responsabilidades. (Puntal)
Eso no suena a una generación que no quiere crecer.
Suena a una generación que está cuestionando qué significa crecer.
💬 Mi mirada incómoda
Y aquí creo que los líderes cometemos un error con mucha facilidad.
Vemos una conducta nueva y la interpretamos utilizando nuestras propias reglas, reglas de la escuela Jurásica del liderazgo.
Durante buena parte de mi carrera, crecer significaba subir. Primero eras ejecutivo, después gerente, luego director y, si seguías avanzando, eventualmente tenías una organización cada vez más grande debajo de ti. El organigrama también era una especie de marcador de éxito.
Por eso cuando alguien joven dice que prefiere especializarse antes de tener personas a cargo, podemos escucharlo como falta de ambición.
¿Y si fuera exactamente lo contrario?
Quizá algunos entendieron antes que nosotros algo que yo tardé varios ascensos en descubrir: saber hacer muy bien un trabajo no significa automáticamente estar preparado para dirigir a quienes lo hacen.
De hecho, ese ha sido uno de los grandes errores de las organizaciones. Promovemos al mejor vendedor y de repente esperamos que sepa desarrollar vendedores. Ascendemos al técnico extraordinario y asumimos que ahora sabrá tener conversaciones difíciles, delegar, poner límites y manejar egos. Después, cuando sufre en el puesto, mandamos al nuevo gerente a un curso de liderazgo y nos preguntamos qué salió mal.
Por eso el 77% me parece interesante.
Pero tampoco cometería el error contrario de convertir ese número en “lo que quieren los jóvenes”. Es una encuesta de Adecco Argentina, realizada en un contexto determinado y sobre personas determinadas. Nos ayuda a hacer mejores preguntas; no nos entrega una licencia para asumir que ya entendimos a cada joven que trabaja con nosotros.
Ahí está la diferencia que me interesa.
En lugar de decir “esta generación no quiere liderar” o, ahora, “esta generación primero quiere especializarse”, preferiría sentarme frente a la persona y preguntarle algo mucho más sencillo:
¿Qué significa crecer para ti?
Puede parecer poca cosa.
Pero probablemente aprendería mucho más de mi colaborador que leyendo otros diez estudios sobre su generación.
👉 Reflexión incómoda:
¿Estás liderando a la persona que tienes enfrente… o a la versión de su generación que construiste después de leer varias encuestas?
2. 🙏 “Estoy muy agradecido” aumentó el rendimiento más de 50%. Ojo con lo que concluimos de ahí.
La segunda historia tiene todos los ingredientes para volverse irresistible en internet.
Un estudio científico.
Tres palabras.
Y un aumento superior al 50%.
El experimento original fue realizado por Adam Grant y Francesca Gino con un grupo de 41 personas que trabajaban captando donaciones para una universidad. Parte del equipo recibió la visita de su director, quien les expresó personalmente su agradecimiento por el esfuerzo y la contribución que estaban haciendo. Durante la semana siguiente, quienes habían recibido ese reconocimiento realizaron más de 50% más llamadas que antes, mientras el otro grupo prácticamente no cambió su actividad. (okdiario.com)
El hallazgo es interesante y encaja con investigaciones posteriores que muestran que sentirse reconocido puede relacionarse con mayor compromiso y menor intención de abandonar una organización. (okdiario.com)
Hasta ahí, fantástico.
Lo que me preocupa es lo que solemos hacer después con este tipo de información.
💬 Mi mirada incómoda
Porque mañana alguien podría leer el titular, entrar a la oficina, decir “estoy muy agradecido” y esperar que la productividad suba 50%.
Y eso no es liderazgo.
Eso es convertir la educación básica en una técnica de management.
Dar las gracias importa. Reconocer importa muchísimo. Yo mismo creo que durante años muchos líderes fuimos bastante malos haciéndolo porque asumíamos que el sueldo ya era suficiente reconocimiento y que cumplir bien con el trabajo simplemente era lo esperado.
Pero agradecer a una persona no compensa una mala organización.
No arregla prioridades que cambian cada dos días. No sustituye una compensación injusta. No corrige a un jefe que humilla. Tampoco devuelve mágicamente la energía a alguien que lleva seis meses haciendo el trabajo de tres personas.
Si después de tratar mal a tu equipo toda la semana llegas el viernes diciendo “muchas gracias por su esfuerzo”, no descubriste una herramienta científica.
Descubriste la ironía.
Lo verdaderamente interesante del estudio está un poco más abajo del titular. Los investigadores encontraron que el agradecimiento ayudaba a las personas a sentirse socialmente valoradas. Ahí sí hay una conversación de liderazgo mucho más profunda. (okdiario.com)
Las personas quieren sentir que lo que hacen importa y que alguien lo ve.
La manera de conseguirlo puede incluir un agradecimiento, pero dependerá muchísimo de quién tienes enfrente, qué está viviendo, qué contribución realizó y qué relación has construido con esa persona.
He tenido colaboradores para quienes unas palabras sinceras después de un proyecto difícil significaban muchísimo. Otros preferían autonomía, una oportunidad más grande o simplemente que no me metiera en su trabajo cuando habían demostrado que podían hacerlo solos.
Por eso me preocupan las recetas de tres palabras.
Nos dan la sensación de que entendimos a las personas sin haber tenido que conocerlas.
Y liderar funciona exactamente al revés.
👉 Reflexión incómoda:
¿Estás reconociendo a tu gente porque realmente sabes qué aportó y qué necesita… o porque aprendiste una nueva frase que supuestamente funciona con todos?
3. 🇺🇦 En Ucrania no están buscando “el mejor estilo de liderazgo”. Están intentando aprender más rápido que el enemigo.
La tercera historia parece pertenecer a otro universo.
El general Mykhailo Drapatyi, nuevo comandante en jefe de las Fuerzas Armadas de Ucrania, publicó sus principios de liderazgo en medio de una guerra que lleva años obligando al país a modificar tácticas, incorporar nuevas tecnologías, reorganizar fuerzas y aprender a una velocidad brutal.
El documento no presenta una fórmula cerrada sobre cómo liderar. De hecho, reconoce exactamente lo contrario. Drapatyi plantea que las fuerzas armadas deben preservar aquello que las hizo fuertes, identificar honestamente lo que necesita cambiar y adaptarse continuamente al carácter de la guerra.
Entre sus prioridades aparecen acelerar la innovación, transformar la organización, desarrollar capital humano, cuidar a soldados y familias, preservar la confianza pública y aprender de los errores. También plantea explícitamente que una decisión tomada de buena fe bajo incertidumbre puede producir un error y que el problema verdaderamente inaceptable es la negligencia, ocultar la verdad o negarse a aprender de lo ocurrido. (Pucará Defensa)
Hay una frase dentro del análisis que me parece más valiosa para cualquier director que muchos libros completos de liderazgo:
aprender más rápido que el enemigo. (Pucará Defensa)
💬 Mi mirada incómoda
Obviamente dirigir una empresa no es dirigir una guerra y me parece irresponsable comparar alegremente ambas cosas.
Precisamente por eso el contraste resulta tan útil.
Si existe un entorno donde uno quisiera encontrar “la fórmula correcta” antes de actuar, probablemente sería uno donde una mala decisión puede costar vidas. Sin embargo, lo que encontramos es aprendizaje, adaptación, tensión entre modelos antiguos y nuevos, descentralización del mando y reconocimiento explícito de que habrá errores porque las decisiones se toman bajo incertidumbre.
Mientras tanto, en las empresas seguimos discutiendo si el líder ideal debe ser estoico, empático, transformacional, coach, introvertido o carismático.
Quizá estamos buscando tranquilidad donde deberíamos desarrollar criterio.
Drapatyi habla incluso de abandonar progresivamente antiguos modelos soviéticos de mando centralizado y avanzar hacia una filosofía donde los subordinados tengan mayor capacidad para actuar dentro de una intención común. No porque descentralizar sea siempre “mejor”, sino porque el entorno actual exige velocidad, adaptación y decisiones cerca de donde ocurre la realidad. (Pucará Defensa)
Eso es exactamente lo que muchas organizaciones todavía no terminan de entender.
“El liderazgo cambia cuando cambia el contexto.” Principio de Liderazgo incómodo Mario Elsner - Líder Incómodo
La persona que necesita acompañamiento hoy puede necesitar autonomía dentro de un año. El equipo que funciona extraordinariamente bajo estabilidad puede requerir otra forma de dirección durante una crisis. Una organización pequeña puede vivir durante años con decisiones centralizadas y descubrir que el mismo modelo se vuelve insoportable cuando duplica su tamaño.
Por eso no creo demasiado en “mi estilo de liderazgo”.
Tengo principios.
Tengo valores.
Tengo aprendizajes.
Pero la manera de aplicarlos tiene que moverse.
Y aquí vuelvo a una idea que hemos trabajado mucho en Liderazgo Incómodo: la Escuela Jurásica no desapareció. Mutó.
Antes el jefe decía abiertamente: “se hace así porque yo lo digo”.
Hoy puede llegar con un artículo científico, un modelo de liderazgo y un PowerPoint perfectamente diseñado para explicar por qué todos deberían hacer las cosas de determinada manera.
La forma parece muchísimo más moderna.
El problema sigue siendo exactamente el mismo: asumir que existe una respuesta correcta antes de entender a las personas y el contexto.
👉 Reflexión incómoda:
¿Tu modelo de liderazgo está ayudándote a leer mejor la realidad… o ya estás intentando que la realidad se adapte a tu modelo?
💭 La mentira de la semana
“Si encuentro la fórmula correcta, podré liderar a cualquiera.”
Falso.
Esta semana una encuesta nos ayudó a entender mejor qué está pensando un grupo de jóvenes sobre su desarrollo profesional. Es información valiosa siempre que la utilicemos para preguntar mejor y no para sustituir la conversación con la persona que tenemos enfrente.
Un experimento demostró que un agradecimiento sincero produjo un cambio enorme en la conducta de un grupo específico. Extraordinario. Aprovechemos el aprendizaje, pero no convirtamos “gracias” en otra herramienta mecánica para manipular productividad.
Y, en el extremo más duro posible, una organización que está aprendiendo mientras pelea por la supervivencia de su país nos recuerda que incluso los principios de liderazgo necesitan convivir con adaptación, errores, aprendizaje y contexto.
Después de más de veinticinco años dirigiendo personas, cada vez tengo menos certezas sobre “cómo se lidera”.
Y curiosamente eso me hace sentir mejor preparado para hacerlo.
Porque ya no entro a una conversación preguntándome únicamente qué técnica debería utilizar. Intento entender quién tengo enfrente, qué está pasando, qué necesita el negocio y qué necesita esa persona de mí en ese momento.
A veces será dirección.
A veces autonomía.
Habrá momentos para reconocer y otros para confrontar.
En una crisis probablemente tendré que decidir con mucha menos información de la que quisiera, mientras que en otras situaciones mi mejor aportación será callarme y dejar que alguien que sabe más tome la iniciativa.
Eso no significa liderar sin principios.
Significa dejar de confundir principios con recetas.
La Escuela Jurásica creía que existía una forma correcta de dirigir y que las personas debían adaptarse al jefe.
“El Liderazgo Incómodo empieza exactamente en el lugar contrario:
primero entiende la realidad y después decide qué liderazgo necesita de ti.” Mario Elsner - Líder Incómodo
Una última incomodidad
Quizá por eso deberíamos desconfiar un poco de cualquier artículo —incluido este— que pretenda decirnos cómo liderar.
Puedo compartir lo que me funcionó, los errores que cometí y las cosas que después de tantos años creo entender mejor. Un estudio puede darnos datos extraordinarios. Una encuesta puede ayudarnos a descubrir patrones. Incluso una guerra puede dejarnos aprendizajes sobre adaptación, confianza y toma de decisiones bajo presión.
Todos podemos darte información. Lo que nadie puede prestarte es el criterio.
Por eso cada vez creo menos en el líder que presume tener una fórmula y mucho más en el que tiene suficiente experiencia para reconocer patrones, suficiente humildad para cuestionarlos y suficiente criterio para cambiar cuando la realidad le demuestra que aquello que funcionaba ayer ya no funciona hoy.
Porque liderar no consiste en aplicar correctamente una receta.
Consiste en saber cuándo dejar de seguirla.
Y eso probablemente implique cuestionar algunas cosas que aprendiste de tus propios jefes, dejar de hacer otras que incluso te dieron buenos resultados y atreverte a dirigir de una manera que quizá todavía no aparece en ningún manual.
“Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo.”
Nos leemos la próxima semana.
Mario Elsner
Liderazgo Incómodo™
Nadie nos enseña a estar a cargo.