Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.
Hay semanas en las que uno encuentra noticias que parecen completamente distintas y, conforme avanza leyendo, empieza a notar que todas están hablando de la misma cosa.
Esta semana me pasó con tres.
Primero encontré un dato que me sorprendió: México fue el país de Latinoamérica donde más cayó la felicidad laboral durante el último año. Después apareció una nota sobre liderazgo estoico que, curiosamente, no hablaba de aguantar más ni de volverse frío, sino de aprender a distinguir aquello que realmente puedes controlar. Y finalmente escuché a Jacinda Ardern, ex primera ministra de Nueva Zelanda, hablar de algo que durante años habría parecido incompatible con el poder: la duda.
Al principio parecían tres conversaciones diferentes.
Después entendí que las tres estaban cuestionando una idea con la que muchos crecimos profesionalmente: que para estar a cargo tienes que parecer fuerte todo el tiempo.
Y quizá ahí está parte del problema.
1. 🇲🇽 México sigue comprometido con el trabajo… pero cada vez disfruta menos estar ahí
El Estudio de Felicidad Organizacional 2026 de Buk encontró algo que vale la pena mirar con calma. México pasó de 84% a 80% de personas que dicen sentirse felices en su trabajo, la mayor caída registrada en Latinoamérica durante el último año. Hasta ahí podríamos pensar que se trata simplemente de otra medición sobre bienestar.
Lo que me llamó la atención vino después.
Los trabajadores mexicanos mantienen un nivel relativamente alto de compromiso, pero uno de los indicadores más débiles es precisamente sentirse valorados. El estudio también señala problemas en bienestar, balance vida-trabajo y confianza dentro de las organizaciones. (El Economista)
Eso cambia bastante la conversación.
Porque una cosa es tener personas desconectadas que ya no quieren trabajar y otra muy distinta tener personas que siguen cumpliendo, siguen respondiendo y siguen sacando el trabajo… pero cada vez se sienten peor haciéndolo.
💬 Mi mirada incómoda
Este dato me recordó algo que he visto demasiadas veces en empresas: confundimos compromiso con capacidad infinita.
Cuando alguien bueno sigue entregando resultados, asumimos que todo está bien. Le damos otro proyecto, otra responsabilidad, otra urgencia y, como responde, confirmamos que puede con más. Hasta que un día renuncia, se apaga o empieza a hacer exactamente lo necesario para sobrevivir.
Entonces decimos que “perdió compromiso”.
Muchas veces no perdió compromiso.
Se cansó de que su compromiso fuera utilizado como permiso para exigirle cada vez más.
Ahí encuentro una de las mutaciones más peligrosas de la Escuela Jurásica. El jefe de antes podía decirte abiertamente que el trabajo era primero y que debías aguantar. Hoy probablemente hablamos de bienestar, flexibilidad y propósito, pero seguimos premiando a quien responde a cualquier hora, absorbe problemas ajenos y nunca dice que ya no puede más.
Cambió la forma.
El mensaje profundo puede seguir siendo el mismo: si eres bueno, demuéstralo cargando más.
Y eso tiene un costo que rara vez aparece en el estado de resultados del mes.
Por eso creo que la caída en felicidad laboral no debería llevarnos inmediatamente a preguntar qué beneficio nuevo necesita la gente. Antes preguntaría algo bastante menos cómodo: ¿qué estamos haciendo dentro del trabajo que obliga después a compensarlo fuera del trabajo?
Porque quizás el problema no sea que falten programas de bienestar.
Quizá seguimos diseñando sistemas que dependen demasiado del desgaste.
👉 Reflexión incómoda:
Si tus mejores colaboradores siguen entregando resultados pero cada vez disfrutan menos trabajar contigo, ¿de verdad tienes un problema de felicidad… o estás viendo la primera señal de un problema de liderazgo?
2. 🏛️ Los estoicos nunca dijeron que controlaras todo. Eso lo inventamos nosotros.
La segunda historia llegó justo hoy y me pareció una buena contradicción.
Cuando escuchamos “liderazgo estoico”, muchos imaginamos a un líder duro, imperturbable, casi incapaz de mostrar emoción. Una especie de director que recibe una crisis, respira profundo y continúa como si nada hubiera pasado.
El artículo de El Economista plantea algo muy diferente. Recupera diez principios estoicos aplicados al liderazgo moderno y coloca al centro una idea bastante sencilla: distinguir qué está bajo tu control y qué no. Habla de autocontrol, integridad, paciencia, escuchar al equipo, compartir protagonismo y aceptar que liderar no significa tener siempre la razón. (El Economista)
Mientras lo leía pensé que llevamos años utilizando la palabra “control” exactamente al revés.
💬 Mi mirada incómoda
Durante una etapa de mi carrera yo también pensaba que tener control significaba saber todo lo que estaba ocurriendo.
Mientras más correos copiaban mi nombre, más tranquilo estaba. Mientras más decisiones llegaban a mi escritorio, sentía que tenía mejor visibilidad. Si algo importante sucedía sin que yo lo supiera, inmediatamente aparecía la pregunta: “¿por qué nadie me avisó?”
El problema es que esa forma de dirigir puede sentirse extraordinariamente responsable mientras lentamente convierte al líder en el cuello de botella de todo.
Y cuando eso sucede empiezas a vivir exactamente lo contrario a lo que buscabas. Querías control, pero tu agenda termina controlándote. Querías certeza, pero cada decisión depende de ti. Querías un equipo fuerte, pero has enseñado a las personas que moverse sin permiso puede ser más peligroso que esperar.
La parte verdaderamente estoica del liderazgo, al menos como yo la entiendo, no consiste en controlar mejor a los demás.
Consiste en controlarte mejor a ti.
Controlar la necesidad de intervenir cuando alguien está resolviendo de una manera distinta a la tuya. Controlar el impulso de responder inmediatamente a cada problema. Controlar el ego que aparece cuando descubres que alguien de tu equipo sabe más que tú sobre algo importante.
Eso es muchísimo más difícil que supervisar.
Y probablemente también sea mucho más útil.
La Escuela Jurásica asoció autoridad con control porque durante años funcionó en organizaciones mucho más verticales. Hoy seguimos repitiendo el patrón con palabras modernas. Ya no decimos “quiero supervisarlo todo”; decimos que necesitamos “alineación”, “visibilidad” o “asegurar ejecución”. Algunas veces es cierto. Otras simplemente encontramos vocabulario más elegante para justificar la misma necesidad de siempre.
Por eso me gustó tanto esta nota.
Porque el estoicismo no está diciendo que te vuelvas más duro.
Te está diciendo que dejes de gastar energía intentando dominar aquello que nunca estuvo completamente bajo tu control.
👉 Reflexión incómoda:
Cuando dices que necesitas estar enterado de todo, ¿realmente estás protegiendo al negocio… o estás buscando la tranquilidad de sentir que nada ocurre sin ti?
3. 🇳🇿 Jacinda Ardern dijo “no lo sé”. Y quizá ahí hay más liderazgo que en muchas certezas.
La tercera historia fue la que terminó de conectar todo.
Jacinda Ardern estuvo esta semana en el Tecnológico de Monterrey hablando sobre liderazgo. Durante la conversación reconoció que había dudado de sí misma mientras gobernaba Nueva Zelanda, que había vivido el síndrome del impostor y que durante años llegó a pensar que su sensibilidad podía hacerla menos apta para dirigir.
Lo interesante es lo que hizo con esas dudas.
Ardern explicó que dudar puede llevarte a prepararte mejor, escuchar otras opiniones, buscar expertos y construir consenso antes de decidir. Incluso dijo algo que probablemente habría sido impensable en muchos manuales antiguos de dirección: está bien que un líder diga “no lo sé”; lo que no está bien es no tener un plan para averiguarlo. También defendió la empatía, la curiosidad y la humanidad como capacidades especialmente necesarias en esta era digital. (Conecta)
Confieso que esta idea me encanta porque ataca uno de los fósiles más difíciles de sacar de las organizaciones.
💬 Mi mirada incómoda
Cuando recibes tu primer puesto importante ocurre algo extraño.
De pronto sientes que la gente espera respuestas de ti.
Entras a reuniones y todos voltean cuando aparece un problema. Alguien pregunta qué hacer y, aunque tengas exactamente las mismas dudas que los demás, la silla que ocupas parece obligarte a responder.
Así empezamos a construir un personaje.
El director que sabe.
El gerente que no duda.
El jefe que tiene claridad aunque por dentro esté improvisando bastante más de lo que estaría dispuesto a admitir.
Yo también lo hice.
Con el tiempo entendí que fingir certeza no me hacía mejor líder. Algunas veces incluso me hacía tomar peores decisiones porque, después de haber defendido una postura delante del equipo, cambiar de opinión empezaba a sentirse como perder autoridad.
Ahí es donde la duda puede convertirse en una fortaleza.
No la duda que te paraliza y hace que nunca decidas. Esa no le sirve a nadie.
Me interesa la duda que abre espacio para hacer otra pregunta, pedir una opinión, reconocer que alguien sabe más que tú y cambiar de posición cuando aparece información nueva.
Eso requiere mucha más seguridad personal que fingir que siempre tienes la respuesta.
Y aquí vuelvo a la Escuela Jurásica.
El líder de antes demostraba fortaleza ocultando cualquier vulnerabilidad. Hoy quizá hacemos algo más sofisticado, pero el patrón sobrevive cuando evitamos decir “no sé”, cuando llegamos a una reunión con la decisión prácticamente tomada o cuando escuchamos al equipo solo hasta encontrar un argumento que confirme lo que ya queríamos hacer.
No gritamos.
No golpeamos la mesa.
Incluso podemos decir que fomentamos la participación.
Pero si nuestra opinión siempre termina ganando, quizá el jurásico aprendió simplemente a hablar más bonito.
Ardern plantea algo que me parece profundamente moderno: no necesitas elegir entre humanidad y fortaleza. Puedes sentir profundamente, dudar de ti mismo y aun así tomar decisiones tremendamente difíciles. Su respuesta después del atentado de Christchurch demuestra precisamente eso: empatía no significó pasividad; su gobierno terminó actuando con rapidez sobre la regulación de armas.
Eso, para mí, es mucho más interesante que el liderazgo invulnerable.
👉 Reflexión incómoda:
¿Cuando fue la última vez que alguien de tu equipo consiguió que dijeras sinceramente “no lo había pensado así, voy a cambiar de opinión”?
💭 La mentira de la semana
“Un líder fuerte siempre tiene el control.”
Falso.
Creo que las tres historias de esta semana muestran algo bastante distinto.
México puede tener personas comprometidas y al mismo tiempo estar construyendo entornos donde cada vez se sienten menos valoradas y menos felices. Eso ocurre, entre otras cosas, cuando confundimos capacidad con disponibilidad infinita.
El estoicismo lleva siglos recordándonos que liderazgo no significa controlar el entorno, sino aprender a gobernar nuestras propias decisiones, reacciones y ego antes de intentar influir sobre los demás.
Y Jacinda Ardern demuestra que incluso alguien que dirige un país puede decir “no lo sé”, sentir dudas, escuchar especialistas y seguir ejerciendo autoridad.
Quizá nuestro concepto de fortaleza estaba equivocado.
La Escuela Jurásica nos enseñó a admirar al líder que aguanta todo, sabe todo y controla todo. Lo hizo durante tantos años que incluso cuando modernizamos nuestras formas seguimos reproduciendo la lógica: nos cuesta soltar decisiones, esconder el cansancio parece profesional y cambiar de opinión después de escuchar al equipo todavía puede sentirse como perder autoridad.
El Liderazgo Incómodo propone algo bastante más exigente.
No necesito demostrar que tengo control sobre todo.
Necesito tener suficiente control sobre mí para saber cuándo intervenir, cuándo escuchar, cuándo cambiar de opinión y cuándo admitir que todavía no tengo la respuesta.
Porque quizá el líder más fuerte de la sala no sea el que habla con mayor certeza.
Quizá sea el que puede vivir con suficiente seguridad dentro de la incertidumbre como para dejar que aparezca una respuesta mejor que la suya.
Una última incomodidad
Después de tantos años dirigiendo, cada vez desconfío más de los líderes que parecen demasiado seguros de todo.
No porque la seguridad sea mala. Un equipo necesita dirección y llega un momento donde alguien tiene que decidir.
Pero he aprendido que las decisiones más importantes rara vez vienen acompañadas de certeza absoluta. Normalmente llegan con información incompleta, opiniones distintas y consecuencias que nadie puede calcular por completo.
En esos momentos, el puesto no debería obligarme a fingir que sé.
Debería obligarme a crear las condiciones para entender mejor antes de decidir.
Buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de descubrir eso por las malas: estar a cargo no significa convertirte en la persona que tiene todas las respuestas.
Significa asumir la responsabilidad de construirlas con otros y, cuando llegue el momento, tener el criterio para decidir.
Porque el liderazgo no necesita más personajes invulnerables.
Necesita personas suficientemente seguras para seguir siendo humanas mientras están a cargo.