🧠 La Perspectiva Incómoda de la Semana
El Mundial dejó miles de millones. La pregunta incómoda es cuánto estamos dispuestos a cambiar el fútbol para seguir ganando más.
Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.
No soy precisamente la persona a la que llamarías para discutir durante tres horas una alineación, pero siempre me ha fascinado el fútbol como negocio y, sobre todo, como laboratorio de liderazgo. Ahí puedes ver en noventa minutos cosas que dentro de una empresa tardan meses en hacerse evidentes: egos, favoritos, presión, talento individual, decisiones cuestionables y equipos que descubren demasiado tarde que juntar estrellas nunca garantizó jugar bien.
Por eso esta semana me llamó la atención una contradicción.
Por un lado encontraba artículos aprovechando el Mundial para hablar de todo lo que el fútbol puede enseñarnos sobre liderazgo: adaptación, trabajo colectivo, capacidad para corregir durante el partido, confianza en personas que tienen habilidades distintas y esa característica maravillosa del juego donde hasta el mejor futbolista del mundo necesita que alguien le dé el balón.
Pero mientras unos trataban de aprender liderazgo mirando la cancha, arriba estaba ocurriendo una historia completamente diferente.
Gianni Infantino atraviesa una de las crisis más serias de su presidencia después del intento fallido de crear FIFA Forward Enterprise, una estructura que permitiría incorporar inversión privada a una parte del enorme negocio comercial construido alrededor de las competiciones de FIFA. La propuesta terminó retirándose después de una oposición considerable dentro del propio fútbol mundial y abrió una discusión que ya no trata solamente de dinero, sino de gobernanza, poder y de quién termina decidiendo hacia dónde debe ir un deporte que pertenece emocionalmente a millones de personas.
Y ahí fue cuando las tres historias dejaron de parecerme separadas.
Porque quizá el fútbol nos está enseñando liderazgo en la cancha mientras quienes lo administran nos están mostrando exactamente lo que ocurre cuando una organización empieza a confundir el éxito del negocio con el propósito del negocio.
⚽ El día en que ganar más dejó de ser suficiente
No tengo ningún problema con que FIFA gane dinero. Sería ingenuo pensar que un Mundial de esta dimensión puede organizarse sin una maquinaria comercial enorme detrás. Derechos de televisión, patrocinios, entradas, licencias y acuerdos globales permiten financiar competencias y programas de desarrollo que llegan a países donde el fútbol probablemente nunca tendría esos recursos.
El problema empieza cuando ganar más deja de ser una herramienta para fortalecer el juego y comienza a convertirse en la brújula que determina hacia dónde debe ir.
Eso también lo he visto en empresas.
Empiezas tomando una decisión para mejorar el negocio y funciona. Después haces otra parecida y también funciona. El indicador sube, el consejo aplaude y poco a poco aparece una tentación peligrosísima: asumir que todo aquello que mejora el resultado financiero necesariamente mejora la organización.
No siempre es cierto.
Hay ventas que destruyen margen. Hay crecimiento que rompe operaciones. Hay clientes que consumen más valor del que generan. Y existen decisiones extraordinariamente rentables en el corto plazo que pueden erosionar lentamente aquello que hizo relevante a una compañía.
Cuando leo la discusión alrededor de FIFA Forward Enterprise, eso es lo que me interesa. No si una estructura financiera podía valorarse en miles de millones ni si jurídicamente era posible vender una participación minoritaria. Me interesa la pregunta anterior: ¿para qué existe FIFA y cuál es el límite entre hacer más rentable el fútbol y convertir el fútbol en una plataforma diseñada principalmente para producir más rentabilidad?
Esa pregunta deberían hacérsela muchas salas de juntas.
Porque una organización empieza a perderse mucho antes de quebrar. Empieza a perderse cuando sus indicadores funcionan tan bien que nadie se atreve a preguntar si todavía están midiendo lo correcto.
Y esa es una de las trampas favoritas de la Escuela Jurásica: mientras el número salga, no preguntes demasiado.
🦖 El favoritismo más peligroso no siempre se parece a favoritismo
La crisis se volvió todavía más interesante cuando diferentes federaciones comenzaron a tomar posiciones. Algunas retiraron su respaldo a Infantino y exigieron cambios importantes en la forma de gobernar FIFA. Otras decidieron sostenerlo, y entre ellas apareció la Federación Mexicana de Futbol, que manifestó públicamente su apoyo a su liderazgo y defendió que cualquier discusión sobre cambios institucionales ocurriera mediante los mecanismos formales de FIFA.
No voy a afirmar que un respaldo sea producto de un intercambio de favores porque no tengo elementos para hacerlo y convertir una sospecha en un hecho sería exactamente el tipo de liderazgo que cuestiono.
Pero sí hay algo que un líder debería observar con muchísimo cuidado: la percepción que se crea cuando quienes toman decisiones tienen relaciones, intereses y beneficios que pueden cruzarse con aquello que están decidiendo.
He vivido suficientes años en empresas para saber que el favoritismo rara vez aparece con un letrero que diga “favorito”.
Normalmente empieza de forma mucho más inocente. Confías más en alguien porque lleva años contigo. Escuchas primero a quien siempre te ha apoyado. Le das una oportunidad adicional porque recuerdas todo lo que aportó anteriormente. Poco a poco, decisiones que individualmente parecen defendibles empiezan a formar un patrón que los demás sí pueden ver aunque tú ya no lo notes.
Y cuando eso ocurre, la conversación deja de ser solamente sobre si una decisión fue correcta. Empieza a ser sobre si las reglas aplican igual para todos.
Ahí está el peligro.
Porque puedes sobrevivir a una mala decisión. Lo que resulta muchísimo más difícil es dirigir cuando las personas empiezan a sospechar que las decisiones no se toman únicamente por lo que conviene al sistema, sino también por lo que conviene a quienes están cerca del poder.
En el fútbol esto se vuelve todavía más sensible porque FIFA no administra un producto cualquiera. Administra un deporte cuya riqueza existe precisamente porque millones de personas sienten que también les pertenece.
El dinero importa.
La gobernanza importa.
Pero cuando una organización empieza a proteger primero sus relaciones internas y después la confianza de quienes le dan sentido, acaba jugando un partido muy peligroso.
👟 Curiosamente, los jugadores entendieron antes algo que los directivos olvidamos
Y aquí regreso al primer artículo.
Durante el Mundial vimos equipos extraordinariamente talentosos quedarse cortos y otros, con menos nombres espectaculares, avanzar mucho más de lo esperado. No debería sorprendernos. El fútbol lleva más de cien años repitiéndonos una lección que dentro de las empresas seguimos empeñados en olvidar: el talento individual puede ganar momentos, pero el sistema termina ganando campeonatos.
Un jugador puede tener patrocinadores, millones de seguidores, una fortuna y suficiente reconocimiento para llenar un estadio con su nombre. Cuando empieza el partido, sin embargo, sigue necesitando a otras diez personas.
Eso coloca al fútbol en el extremo opuesto de cierto liderazgo corporativo.
En la cancha resulta evidente que nadie debería diseñar todo alrededor de una sola persona, por brillante que sea. En las organizaciones seguimos haciéndolo. Construimos estructuras alrededor del fundador, decisiones alrededor del director y culturas completas alrededor de lo que la persona con mayor poder considera correcto.
Después lo llamamos liderazgo fuerte.
Yo cada vez estoy menos convencido.
El liderazgo que realmente me interesa se parece más a un buen equipo de fútbol: existe una dirección clara, hay personas con responsabilidades diferentes, alguien toma decisiones difíciles, pero el sistema no necesita que una sola figura toque todas las pelotas para funcionar.
Por eso también me resulta interesante el contraste con Infantino. No necesito decidir si es un buen o mal dirigente para encontrar una lección. Basta observar qué ocurre cuando una organización tan grande empieza a girar demasiado alrededor de una figura, de sus alianzas y de su capacidad para acumular apoyos.
El problema de volverte indispensable es que un día empiezas a confundir lo que es bueno para ti con lo que es bueno para la organización.
Lo he visto pasar en empresas familiares, multinacionales y equipos pequeños. Muchas veces comienza con un líder extraordinario que consigue resultados y termina, años después, con una organización incapaz de cuestionarlo porque durante demasiado tiempo el éxito pareció darle la razón.
Por eso el Líder Incómodo no se pregunta únicamente cuánto está creciendo.
Se pregunta qué está construyendo mientras crece.
Porque los resultados importan, por supuesto. Yo he vivido toda mi carrera con un número enfrente. Pero también aprendí que existen maneras de llegar al resultado que fortalecen el sistema y otras que lo van hipotecando lentamente.
Y cuando finalmente aparece la factura, normalmente ya no está en el mismo trimestre donde tomaste la decisión.
💭 La mentira de la semana
“Si deja dinero, es buen liderazgo.”
Falso.
Un negocio puede crecer mientras deteriora su cultura. Un equipo puede alcanzar la meta mientras pierde a sus mejores personas. Un director puede entregar resultados extraordinarios durante años mientras construye una organización incapaz de cuestionarlo.
Y una institución puede romper récords económicos mientras empieza a preguntarse cuánto de aquello que la hizo importante está dispuesta a poner sobre la mesa para seguir creciendo.
Eso es lo que me incomoda de estas historias.
No el dinero.
No FIFA.
Ni siquiera Infantino.
Me incomoda una creencia que veo constantemente dentro de las empresas: pensar que el resultado justifica automáticamente la manera en que llegamos a él.
La Escuela Jurásica mide liderazgo mirando únicamente el marcador.
El Liderazgo Incómodo también mira cómo jugaste, qué equipo construiste y qué queda después del partido.
Porque ganar importa.
Pero si para seguir ganando necesitas favorecer a los cercanos, silenciar a quienes cuestionan, concentrar decisiones o exprimir aquello que hizo valioso al negocio, quizá ya no estás construyendo éxito.
Estás consumiendo el que alguien construyó antes.
Una última incomodidad
Yo no dirijo FIFA y probablemente nunca me tocará decidir qué hacer con veinte mil millones de dólares en derechos comerciales.
Pero sí he estado sentado en reuniones donde una decisión era muy rentable y, aun así, algo dentro de mí decía que no era la correcta.
Esas son las decisiones que realmente definen a un líder.
No las fáciles. No aquellas donde negocio, cultura, personas y resultado apuntan exactamente hacia el mismo lugar. Las importantes aparecen cuando tienes que decidir cuál de esas cosas estás dispuesto a sacrificar.
Ahí desaparece el PowerPoint.
Y aparece el liderazgo.
Si este tipo de conversaciones también están ocurriendo dentro de tu organización, buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de esos momentos: de decisiones reales donde el resultado importaba muchísimo, pero nunca era la única cosa que estaba en juego.
Porque dirigir una empresa exige saber ganar.
Liderar exige saber qué cosas no estás dispuesto a perder para conseguirlo.