Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.
Esta semana me encontré con tres historias que, en principio, parecían no tener demasiado que ver entre sí.
La primera cuestionaba una de esas ideas que repetimos durante años sin detenernos demasiado a pensarla: que un buen líder debe tratar a todos por igual. La segunda recuperaba principios estoicos de hace más de dos mil años para hablar de algo extraordinariamente moderno: cuánto control necesitamos realmente para dirigir bien. Y la tercera ocurrió en el futbol mexicano, después de una burla en redes entre Puebla y Santos que terminó en disculpas públicas y, según distintos reportes, con un colaborador de años fuera del club.
Mientras las leía pensé que las tres hablaban de algo que veo constantemente dentro de las organizaciones.
No necesariamente de malos líderes.
De algo más difícil de detectar.
De líderes que creen estar haciendo lo correcto porque aplican una regla que alguna vez aprendieron como buena: tratar igual, mantener el control, proteger la autoridad, poner un límite cuando alguien cruza una línea.
El problema es que liderar personas casi nunca es tan limpio.
Y justamente ahí empieza la incomodidad.
1. 👥 Tratar a todos igual puede ser la manera más cómoda de no conocer a nadie
Durante muchos años escuché que un buen jefe debía tratar a todo el equipo de la misma manera. Sonaba justo, profesional y hasta elegante porque parecía eliminar favoritismos. Si todos reciben exactamente lo mismo, nadie puede reclamar que hubo preferencias.
El artículo de El Estímulo cuestiona precisamente esa idea. Su argumento es que las personas no aprenden igual, no responden al mismo nivel de supervisión y tampoco necesitan exactamente el mismo tipo de acompañamiento. Lo verdaderamente interesante es que propone separar dos cosas que solemos revolver: los principios sí deben ser iguales; la manera de liderar a cada persona no necesariamente.
Eso me hizo mucho sentido.
💬 Mi mirada incómoda
Después de dirigir personas durante tantos años, yo ya no podría decir que traté igual a todos mis colaboradores. Ni siquiera creo que hubiera sido justo hacerlo.
Tuve personas que necesitaban que les diera muchísimo espacio porque, si me metía demasiado, terminaba estorbándolas. Otras tenían talento de sobra, pero todavía no habían desarrollado suficiente criterio para dejarlas completamente solas. A algunas podía retarlas de una manera muy directa y la conversación las hacía crecer; con otras necesitaba construir primero la confianza para que ese mismo reto no se sintiera como un ataque.
Eso no significa tener favoritos.
Significa conocer a tu gente.
Y aquí aparece una versión moderna de la Escuela Jurásica que me parece mucho más interesante que el típico jefe gritón de hace treinta años.
Aquellos jefes eran fáciles de identificar. Gritaban, imponían y utilizaban la jerarquía sin demasiado pudor. Hoy la mayoría aprendimos que eso ya no funciona, pero algunos patrones sobrevivieron con mejores modales. Ya no decimos “aquí todos hacen lo que yo digo”; ahora decimos “yo trato a todos exactamente igual”, aunque esa igualdad termine ignorando las diferencias reales entre las personas.
El comportamiento cambió de ropa.
La lógica puede seguir siendo la misma.
Porque tratar a todos igual también puede convertirse en una manera de evitar el trabajo incómodo de conocerlos. Es mucho más sencillo crear una regla uniforme que entender quién está listo para autonomía, quién necesita acompañamiento, quién merece una oportunidad adicional y quién lleva demasiado tiempo utilizando la tolerancia del líder como permiso para permanecer en la mediocridad.
Eso último también importa.
Conocer a las personas no significa justificar todo. Si alguien aporta extraordinariamente y otra persona hace permanentemente lo mínimo, tratarlos como si su contribución fuera idéntica tampoco es justicia. En algún momento el equipo observa esas diferencias y aprende qué comportamiento realmente premia la organización, independientemente de lo que diga el póster de valores.
Por eso hoy me interesa menos preguntarme si trato igual a mi equipo y mucho más preguntarme si estoy siendo consistente en principios y suficientemente flexible en la manera de desarrollar a cada persona.
Ahí, para mí, está una diferencia enorme.
👉 Reflexión incómoda: ¿estás tratando a todos igual porque realmente es lo más justo… o porque conocer lo suficiente a cada persona para liderarla diferente exige mucho más de ti?
2. 🏛️ Hace dos mil años los estoicos ya habían entendido algo que muchos jefes todavía no: casi nunca controlas tanto como crees
La segunda nota recuperaba principios del estoicismo aplicados al liderazgo actual. Podría parecer otra moda de management tomando ideas antiguas y poniéndoles nombre moderno, pero hubo una que me llamó especialmente la atención: la llamada dicotomía del control.
En términos sencillos, los estoicos sostenían que buena parte de nuestra energía se pierde intentando controlar cosas que realmente no controlamos. El artículo lleva esa idea a la dirección de empresas y señala que un CEO no puede controlar cada resultado, cada reacción ni cada decisión de su organización; lo que sí puede hacer es aumentar la calidad de su influencia, crear claridad y desarrollar equipos capaces de responder cuando él no está presente.
Parece evidente.
Hasta que ves nuestras agendas.
💬 Mi mirada incómoda
Yo también fui ese líder que pensaba que mientras estuviera encima de las cosas, las cosas funcionarían mejor.
Y durante algún tiempo funciona.
Te copian en los correos, revisas las presentaciones, entras a las reuniones importantes y terminas convirtiéndote en la persona que conoce prácticamente todo lo que ocurre. Desde afuera incluso puede parecer compromiso. Tú también sientes cierta tranquilidad porque nada importante sucede demasiado lejos de tu radar.
El problema aparece después.
Un día descubres que no construiste control.
Construiste dependencia.
Las decisiones empiezan a esperarte, el equipo pregunta antes de moverse y tu agenda se llena de problemas que perfectamente podrían resolverse sin ti. Entonces te quejas de que nadie toma iniciativa sin darte cuenta de que llevas años enseñándoles que tomar iniciativa sin consultarte puede salir más caro que esperar.
Esa es otra mutación interesante de la Escuela Jurásica.
El jefe antiguo controlaba porque tenía autoridad. El jefe moderno muchas veces controla diciendo que quiere “estar alineado”, “asegurar calidad” o “tener visibilidad”. Las palabras son mucho más sofisticadas, pero si cada decisión importante termina regresando al mismo escritorio, el resultado se parece bastante.
Por eso me gusta la conversación estoica.
No invita al líder a desentenderse, sino a reconocer dónde realmente genera valor. Hay momentos en los que tengo que intervenir, tomar una decisión difícil o poner un límite. Lo que no necesito es utilizar mi presencia como mecanismo permanente de seguridad.
Y ahí también entra algo que para mí define al Líder Incómodo: aceptar que alguien puede resolver una situación de una manera distinta a la mía y aun así resolverla bien.
Eso requiere mucho más control personal que control sobre los demás.
Porque soltar no significa dejar de exigir. Significa dejar de necesitar que todo ocurra exactamente como habría ocurrido si yo estuviera haciéndolo.
👉 Reflexión incómoda: cuando dices que necesitas tener “visibilidad” sobre todo, ¿realmente estás protegiendo el resultado… o estás protegiendo la sensación de que todavía tienes el control?
3. ⚽ Puebla, Santos y lo que ocurre cuando el poder entra en la conversación
La tercera historia parece mucho más ligera hasta que empiezas a mirar lo que ocurrió después.
Puebla derrotó 3-2 a Santos Laguna y su equipo de redes publicó un video de los goles utilizando “Color Esperanza”, canción que Alejandro “Aleco” Irarragorri, presidente deportivo de Santos, había cantado en un video que se volvió viral mientras el equipo atravesaba una mala racha. La publicación se entendió como una burla; Puebla la retiró y posteriormente ofreció una disculpa pública a Santos y a su directiva.
Hasta ahí podríamos estar simplemente frente a otro episodio de redes sociales en el futbol mexicano.
Lo que hizo crecer la historia fueron los reportes posteriores. Diversos medios informaron que Héctor Domínguez, quien llevaba alrededor de nueve años trabajando en la identidad de marca del Puebla, había sido despedido después de la polémica. Puebla no confirmó públicamente en ese momento todos los detalles alrededor de esa salida, y algunos reportes incluso discrepaban sobre qué participación directa tuvo el colaborador en la publicación.
Y ahí dejó de interesarme la canción.
💬 Mi mirada incómoda
No conozco a las personas involucradas y no tengo elementos para afirmar quién pidió qué ni para convertir versiones periodísticas en hechos que no están confirmados.
Pero la historia sí abre una conversación que cualquier persona que haya trabajado suficientes años dentro de una organización reconoce perfectamente.
¿Qué ocurre con nuestros valores cuando la persona incómoda tiene poder?
Es muy sencillo hablar de libertad para proponer cuando nadie importante se molesta. También es fácil decir que queremos equipos valientes mientras sus decisiones coinciden con aquello que nosotros habríamos hecho.
La prueba aparece cuando alguien se equivoca, cruza una línea o incomoda a una persona que tiene suficiente influencia para exigir una reacción.
Ahí descubrimos si tenemos criterios o solamente conveniencias.
No estoy defendiendo la publicación del Puebla. Una organización tiene derecho a considerar que algo contradice sus valores y aplicar consecuencias. Lo que me parece mucho más importante es cómo decide esas consecuencias, si existe proporcionalidad, si las reglas estaban claras antes del error y si aplicaría exactamente el mismo criterio aunque la persona afectada tuviera mucho menos poder.
Porque esa última pregunta es particularmente incómoda.
He visto organizaciones endurecerse extraordinariamente frente a ciertos errores y volverse sorprendentemente comprensivas frente a otros muy parecidos, dependiendo de quién estaba involucrado. No siempre ocurre de manera deliberada. El poder modifica nuestra percepción mucho más de lo que queremos reconocer.
Y ahí reaparece otra versión moderna del liderazgo jurásico.
Ya no necesariamente protegemos “al favorito” de manera descarada. Hoy puede aparecer como una excepción razonable, una consideración especial o una decisión que “por el contexto” debe manejarse diferente. Individualmente todas las explicaciones suenan defendibles. El problema aparece cuando el equipo empieza a detectar un patrón.
Porque las personas no construyen su percepción de justicia leyendo el código de ética.
La construyen viendo qué ocurre cuando alguien importante se incomoda.
Eso también es cultura.
Y por eso liderar personas diferentes no significa tener principios distintos para cada persona. Al contrario: puedes adaptar muchísimo tu liderazgo, pero los límites esenciales tienen que soportar la prueba más difícil de todas, que es aplicarlos también cuando hacerlo resulta inconveniente.
👉 Reflexión incómoda: si la misma acción hubiera incomodado a alguien sin apellido, jerarquía o influencia, ¿tu organización habría reaccionado exactamente igual?
💭 La mentira de la semana
“Ser justo es tratar a todos igual.”
Falso.
Creo que las tres historias de esta semana ayudan a hacer una distinción que muchas organizaciones todavía no tienen clara.
Las personas no necesitan exactamente el mismo liderazgo. Un colaborador experimentado puede necesitar autonomía mientras otro todavía requiere acompañamiento. Intentar dirigirlos con la misma receta no es justicia; muchas veces es comodidad del jefe.
Tampoco podemos controlar todos los resultados. El estoicismo lleva siglos recordándonos que nuestra responsabilidad está en nuestras decisiones, nuestro carácter y nuestra capacidad para influir sobre aquello que sí depende de nosotros. Intentar supervisarlo todo solo consigue que el líder termine convertido en cuello de botella.
Pero cuando hablamos de principios ocurre exactamente lo contrario.
Ahí sí necesitamos consistencia.
No puedo decir que desarrollo personas diferentes y utilizar esa flexibilidad como excusa para favorecer a quienes me acomodan, tolerar más a quien tiene poder o aplicar consecuencias dependiendo de quién terminó molesto.
Y esa, para mí, es la diferencia entre personalizar el liderazgo y personalizar las reglas.
La primera construye equipos.
La segunda destruye confianza.
La Escuela Jurásica que conocimos hace treinta años era bastante visible. Tenía gritos, jerarquías rígidas y órdenes que prácticamente no podían cuestionarse. Pensar que desapareció porque hoy hablamos de empatía, hacemos sesiones de feedback y tenemos políticas de inclusión sería demasiado ingenuo.
La Escuela Jurásica aprendió.
Mutó.
Hoy puede presentarse como un líder perfectamente moderno que trata a todos “igual”, necesita estar copiado en todo “por alineación” y aplica decisiones extraordinariamente razonables que curiosamente siempre terminan favoreciendo a las personas con las que se siente más cómodo.
Por eso combatirla es tan difícil.
Ya no siempre tenemos que buscar al jefe que grita.
A veces tenemos que buscar nuestros propios patrones.
Una última incomodidad
Después de tantos años dirigiendo, cada vez me interesa menos encontrar “mi estilo de liderazgo”. Ese concepto puede darnos una tranquilidad peligrosa porque convierte nuestra manera de dirigir en parte de nuestra identidad.
Prefiero pensar que tengo principios que no negocio y una forma de liderar que necesito ajustar constantemente.
Las personas cambian. Los negocios cambian. Los contextos cambian. Mis valores esenciales deberían sostenerse, pero sería absurdo esperar que la misma herramienta funcione igual con todos y en cualquier momento.
Quizá ahí esté una definición más útil del Liderazgo Incómodo.
No es ser blando ni duro.
No es controlar ni desaparecer.
Tampoco es tratar a todos igual para evitar conversaciones difíciles.
Es tener suficiente criterio para adaptar la forma sin negociar el fondo.
Y eso, créeme, resulta muchísimo más difícil que seguir cualquier manual.
Si estas conversaciones también te están ocurriendo mientras diriges personas, buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de ahí: no de enseñarte cómo “debería” liderarse, sino de compartir lo que aprendí después de equivocarme suficientes veces estando a cargo.
Porque la experiencia puede convertirse en una gran guía.
Siempre que no la confundamos con la verdad.