Por Mario Elsner — Liderazgo Incómodo™
Donde la experiencia se convierte en tu guía.
Hay personas que entran a una junta y parecen líderes antes de haber dicho algo importante.
Hablan con seguridad, reaccionan rápido, dominan la conversación y tienen esa famosa “presencia ejecutiva” que durante años utilizamos casi como una señal de potencial. En cambio, hay otras que necesitan escuchar antes de opinar, hacen menos ruido y quizá tardan un poco más en construir una respuesta. Durante buena parte de mi carrera vi cómo las organizaciones aprendimos a distinguir rápidamente quién parecía material de director.
El problema es que parecerlo y serlo nunca fueron exactamente lo mismo.
Esta semana me encontré tres historias que terminaron llevándome hacia esa idea desde lugares completamente distintos. Una plantea que la inteligencia artificial empezará a quedarse con muchas de las actividades que durante años justificaron el puesto del gerente. Otra presenta una investigación fascinante: algunos directivos empiezan a contratar y promover más mujeres después de tener una hija. Y la tercera cuestiona nuestra obsesión con confundir seguridad, velocidad y visibilidad con capacidad de liderazgo.
Las tres me hicieron pensar que quizá estamos entrando en una etapa donde varias de las señales que utilizábamos para identificar a un “buen líder” empiezan a perder valor.
Y eso puede ser extraordinariamente incómodo para quienes construimos nuestra carrera alrededor de ellas. (Escuela Jurásica)
1. 🤖 La IA podría quedarse con buena parte del trabajo del gerente. Quizá sea una buena noticia.
Durante años el gerente ocupó un lugar bastante claro dentro de las organizaciones. Planeaba, daba seguimiento, pedía reportes, revisaba avances, coordinaba reuniones y se aseguraba de que las cosas ocurrieran aproximadamente como se habían diseñado.
Muchas personas crecimos profesionalmente dentro de ese modelo. De hecho, ser bueno haciendo todo aquello era precisamente lo que terminaba llevándote al siguiente puesto.
Por eso me llamó la atención un análisis del profesor Julien Jourdan, de HEC Paris, sobre lo que puede ocurrir cuando la inteligencia artificial empiece a automatizar una parte importante de esas actividades. Su argumento no es que los gerentes vayan a desaparecer mañana, sino que aquello que tradicionalmente entendíamos como management —planeación, monitoreo, coordinación y reporting— será cada vez más fácil de automatizar.
Si eso ocurre, la pregunta interesante no será qué hará la inteligencia artificial.
Será qué queda para nosotros.
💬 Mi mirada incómoda
Y aquí creo que muchos gerentes podrían llevarse una sorpresa.
Porque durante años confundimos estar a cargo con administrar el trabajo de otros. Si tenías reuniones, revisabas indicadores, pedías explicaciones y conocías exactamente dónde estaba cada proyecto, sentías que estabas haciendo tu trabajo.
Yo también pasé por ahí.
Recuerdo etapas de mi carrera donde podía terminar un día completamente agotado después de asistir a juntas, resolver problemas, contestar correos y revisar avances, con la sensación de haber trabajado muchísimo. Lo incómodo era descubrir después que muchas de aquellas cosas mantenían la operación funcionando, pero pocas construían realmente la capacidad futura del equipo.
La IA puede obligarnos a enfrentar esa diferencia.
Si una herramienta puede preparar el reporte, identificar desviaciones, resumir una reunión y dar seguimiento a compromisos mucho más rápido que nosotros, entonces ya no será suficiente justificar nuestro valor diciendo que “estamos encima de las cosas”.
Tendremos que hacer aquello que nunca fue tan sencillo automatizar: leer el contexto, tomar decisiones con información incompleta, desarrollar criterio en otras personas, confrontar cuando sea necesario, construir confianza y conseguir que un equipo produzca resultados sin depender permanentemente de nosotros.
En otras palabras, quizá la IA no esté amenazando al liderazgo.
Está amenazando una versión bastante administrativa de estar a cargo que durante años confundimos con liderazgo.
Y eso conecta directamente con algo que siempre digo: a muchos nos ascendieron porque éramos buenos ejecutando, pero nadie nos avisó que el día que recibíamos un equipo nuestro trabajo había cambiado.
“Seguimos haciendo. Cuando deberíamos empezar a multiplicar.” Mario Elsner - Líder Incómodo
Ahí está la transición de gerente a líder que muchas organizaciones nunca enseñaron.
👉 Reflexión incómoda:
Si mañana la inteligencia artificial pudiera hacer todo el seguimiento, análisis y coordinación que hoy consume tu agenda, ¿qué quedaría de tu liderazgo que realmente necesitara de ti?
2. 👧 Algunos directivos tuvieron una hija… y empezaron a ver talento que antes no veían
La segunda historia me pareció fascinante porque no habla de una política corporativa ni de otro programa de diversidad.
Habla de algo mucho más humano.
Una investigación basada en registros administrativos de Dinamarca analizó qué ocurrió con las decisiones laborales de directivos después del nacimiento de su primera hija. Los investigadores encontraron que, a partir de ese momento, aumentaba la contratación de mujeres y también mejoraban algunos resultados relacionados con promoción e ingresos.
El dato concreto es interesante: la contratación femenina aumentó alrededor de 2.9% y el ingreso relativo de las mujeres que trabajaban para esos directivos creció aproximadamente 4.4%. Lo importante es que los investigadores no encontraron una caída asociada en el desempeño de las empresas. No estaban contratando peor talento para cumplir una cuota.
Parecía estar ocurriendo otra cosa.
Al convertirse en padres de una niña, algunos hombres empezaban a reconocer una realidad que probablemente ya estaba frente a ellos, pero que hasta entonces no habían visto de la misma manera.
Eso es lo que me parece realmente incómodo.
💬 Mi mirada incómoda
Porque todos tenemos sesgos y prejuicios
El problema es que casi nunca los sentimos como sesgos.
Los sentimos como criterio.
Eso cambia todo.
Nadie entra a una entrevista pensando: “hoy voy a dejar que mis prejuicios decidan”. Simplemente conocemos a una persona y algo nos hace sentir que encaja mejor. Vemos a otro candidato y sentimos que todavía “le falta”. Evaluamos a alguien para una promoción y pensamos que quizá no está listo para manejar la presión.
Después construimos argumentos perfectamente razonables alrededor de aquella sensación.
He participado en suficientes decisiones de talento para saber lo fácil que resulta.
Y esto no ocurre únicamente con hombres y mujeres. Ocurre con edades, personalidades, universidades, nacionalidades y hasta con algo tan sencillo como sentir mayor afinidad con alguien que se parece a nosotros.
Ahí encuentro otra mutación de la Escuela Jurásica.
Hace treinta años algunos favoritismos eran descarados. Hoy somos mucho más cuidadosos, tenemos procesos, políticas y discursos de diversidad. Sin embargo, el patrón puede sobrevivir dentro de decisiones aparentemente profesionales cuando escogemos repetidamente a quienes se comunican como nosotros, piensan parecido o representan nuestra idea personal de cómo “se ve” alguien con potencial.
Por eso este estudio me parece mucho más interesante que una conversación sobre cuotas.
Si tener una hija consiguió que algunos directivos descubrieran talento femenino que ya estaba disponible antes de que esa niña naciera, la pregunta no debería ser si todos necesitamos tener hijas.
Debería ser: ¿qué talento estoy dejando de ver hoy porque todavía no he vivido algo que me obligue a cuestionar la manera en que lo evalúo?
Eso es liderazgo incómodo.
No presumir que no tienes sesgos.
Construir mecanismos para descubrirlos antes de que decidan por ti.
👉 Reflexión incómoda:
Mira a las últimas cinco personas que promoviste, contrataste o elegiste para un proyecto importante. ¿Escogiste únicamente a los mejores… o hay demasiadas coincidencias entre ellos y tu propia manera de pensar, trabajar y liderar?
3. 🤫 El líder que habla primero no necesariamente es el que pensó mejor
La tercera historia toca algo que durante años me pareció prácticamente una ley no escrita del mundo corporativo.
En una reunión importante, quien habla con seguridad suele ganar espacio rápidamente.
Si además responde rápido, tiene buena presencia y sabe defender su posición, empezamos a verlo como alguien con potencial. En cambio, la persona que escucha durante varios minutos, necesita procesar la información o no pelea por tener la palabra puede terminar pareciendo menos preparada para dirigir.
Jennifer Marcou pasó décadas ocupando posiciones de liderazgo en Microsoft y American Express antes de escribir sobre algo que ella llama quiet confidence. Su punto no consiste en convertir la introversión en una nueva virtud superior. Es mucho más interesante: las organizaciones han confundido durante demasiado tiempo visibilidad con valor.
Y cuando haces eso, puedes terminar promoviendo al que mejor parece líder en lugar de descubrir al que mejor podría liderar.
💬 Mi mirada incómoda
Esta conversación me toca especialmente porque durante años también compré parte de ese modelo.
Veíamos a alguien con energía, capacidad para presentar, facilidad para relacionarse y seguridad frente a los directores, y rápidamente aparecía la palabra “potencial”.
No era necesariamente incorrecto. Esas capacidades importan.
El problema era todo lo que podíamos dejar fuera.
Porque hablar rápido no significa pensar mejor. Tener una respuesta inmediata tampoco significa tener mejor criterio. Y dominar una sala no garantiza que sepas construir un equipo que funcione cuando tú salgas de ella.
Marcou lo plantea de una manera que me parece especialmente útil: la visibilidad es un estilo de comunicación, no una competencia de liderazgo.
Eso obliga a revisar muchas cosas.
Hasta nuestras reuniones.
Si la persona que responde primero termina fijando el marco de toda la conversación, quizá no estamos escuchando la mejor idea; estamos escuchando la idea que llegó más rápido. Si siempre promovemos a quienes saben hacerse visibles, quizá estamos construyendo una organización llena de personas extraordinariamente buenas demostrando liderazgo y dejando fuera a otras que podrían ejercerlo de una manera distinta.
Y aquí quiero ser cuidadoso porque tampoco compro la idea romántica de que basta con hacer buen trabajo en silencio y esperar que alguien eventualmente lo descubra.
Eso tampoco funciona.
La propia Marcou cuenta que en algún momento comprendió que su trabajo no podía “hablar por sí solo” si nadie sabía que existía. Tuvo que aprender a hacer visible su contribución sin convertirse en otra persona.
Esa diferencia me encanta.
No tienes que cambiar quién eres.
Tienes que ampliar tu capacidad para hacer visible el valor que generas.
Y quizá ahí también tengamos que revisar nuestra definición de presencia ejecutiva. Durante años la relacionamos demasiado con carisma, seguridad y capacidad para dominar la conversación. Yo hoy la relacionaría mucho más con algo que cuesta menos reconocer a primera vista: conseguir que las personas confíen en tu criterio incluso cuando no necesitas demostrarlo cada cinco minutos.
Porque el liderazgo que necesita recordarle permanentemente a todos quién es el líder probablemente no está tan seguro como parece.
👉 Reflexión incómoda:
Cuando identificas “potencial de liderazgo” en alguien, ¿estás reconociendo capacidad real… o simplemente reconociendo más rápido a las personas que aprendieron a parecerse a los líderes que ya conocías?
💭 La mentira de la semana
“Un líder se reconoce a simple vista.”
Falso.
Y quizá esa sea una de las razones por las que seguimos promoviendo excelentes gerentes que después sufren cuando tienen que liderar personas.
Nos acostumbramos a buscar señales visibles.
El que controla la operación parece preparado. El que tiene seguridad parece tener criterio. El que habla más parece influir más. El candidato que se parece a quienes históricamente tuvieron éxito dentro de la organización nos genera una tranquilidad difícil de explicar.
Después llegan las sorpresas.
La inteligencia artificial empieza a quedarse con muchas de las tareas que hacían visible al gerente y descubrimos que administrar no era exactamente lo mismo que liderar.
Un estudio demuestra que la experiencia personal de tener una hija puede modificar decisiones de contratación y promoción, recordándonos que aquello que llamamos “criterio” algunas veces incluye sesgos que ni siquiera sabíamos que estaban ahí.
Y una ejecutiva que llegó a posiciones altísimas siendo introvertida nos recuerda que confianza y volumen tampoco son sinónimos.
Por eso creo que la Escuela Jurásica moderna es mucho más difícil de identificar que la de hace treinta años.
Ya no siempre grita.
Ya no necesariamente exige que todos hagan exactamente lo que dice.
Incluso puede hablar perfectamente de diversidad, empowerment y nuevos modelos de liderazgo.
Pero sigue utilizando un molde o etiquetas mentales
Sigue esperando cierta personalidad, determinada forma de comunicar y algunas señales conocidas para decidir quién “parece” preparado para dirigir.
El Líder Incómodo tiene que hacer algo bastante más difícil.
Aprender a mirar detrás de esas señales.
Porque quizá la persona que más necesita desarrollar para el siguiente nivel no sea la que inmediatamente llama tu atención.
Quizá sea precisamente aquella que tu viejo modelo de liderazgo todavía no sabe reconocer.
Una última incomodidad
Después de más de veinticinco años dirigiendo personas, cada vez estoy menos interesado en encontrar al próximo líder que se parezca a los buenos líderes que conocí.
Prefiero buscar otra cosa.
Quiero encontrar a la persona capaz de pensar cuando los demás reaccionan, de escuchar una opinión diferente sin sentirse amenazada, de reconocer sus propios sesgos antes de convertirlos en decisiones y de conseguir resultados sin necesitar convertirse permanentemente en el protagonista.
Algunas de esas personas tendrán una presencia enorme.
Otras serán mucho más reservadas.
Eso ya no me preocupa demasiado.
Porque el liderazgo nunca debió ser un concurso para encontrar a quien mejor representa el personaje de líder.
Debería ser nuestra capacidad para desarrollar personas con las que otros quieran trabajar, capaces de pensar por sí mismas y suficientemente seguras para no necesitar demostrar todo el tiempo que están a cargo.
Buena parte de De Jefe a Líder Impactante nació precisamente de esa transición que a mí me tomó años entender: pasar de demostrar que podía resolver a aprender a construir personas capaces de resolver sin mí.
Porque quizá ese sea el verdadero cambio de gerente a líder.
Dejar de preguntarte cuánto puedes hacer tú.
Y empezar a observar cuánto puede llegar a hacer tu equipo gracias a la manera en que decidiste liderarlo.