Ojo…..

Hace unos quince años yo era uno de esos jefes que siempre encontraba algo que corregir.

Recuerdo las juntas donde alguien de mi equipo llegaba a presentar un proyecto en el que llevaba semanas trabajando. Había preparado los números, revisado las alternativas y construido una presentación que seguramente le había quitado varias noches de sueño.

Yo escuchaba con atención, pero había algo que hoy reconozco y que en aquel momento ni siquiera cuestionaba: mientras la persona presentaba, una parte de mi cabeza estaba buscando qué podía mejorar.

Y normalmente encontraba algo.

A veces era un número que no cuadraba. Otras, una conclusión que no me convencía. También podía ser la manera de presentar la información, una alternativa que no habían considerado o simplemente algo que yo habría hecho diferente.

Entonces empezaba.

“¿Y por qué utilizaste este dato?”
“¿No sería mejor verlo por canal?”
“¿Ya consideraste lo que podría pasar si cambiamos este supuesto?”

La persona respondía, yo volvía a preguntar y, cuando encontraba una oportunidad, explicaba cómo lo habría hecho.

Lo curioso es que muchas veces mis observaciones eran correctas. Algunas incluso mejoraban el trabajo.

Por eso tardé tanto en darme cuenta de lo que estaba haciendo.

Terminábamos la reunión, el colaborador se llevaba una lista de correcciones y yo salía con la satisfacción de haber aportado muchísimo. Había encontrado cosas que otros no habían visto, cuestionado supuestos y utilizado mi experiencia para evitar errores.

En mi cabeza aquello era liderazgo.

Y además reforzaba una creencia que durante muchos años alimentó mi ego: menos mal que estoy yo para revisar estas cosas.

No necesitaba decirlo en voz alta. Bastaba con ver cómo regresaban a mi escritorio las presentaciones, las decisiones y los problemas importantes.

Cada corrección confirmaba que mi experiencia era necesaria. Cada error que encontraba me hacía sentir un poco más indispensable.

Lo que no alcanzaba a ver era lo que estaba ocurriendo del otro lado de la mesa.

Con el tiempo, las personas aprendían a preparar sus trabajos pensando menos en el problema que necesitábamos resolver y más en las observaciones que probablemente les haría Mario.

Algunos empezaban a consultarme antes de tomar decisiones. Otros preferían llevarme alternativas casi terminadas para que yo escogiera. Y cuando aparecía un problema complicado, esperaban que fuera yo quien encontrara la respuesta.

Entonces yo me quejaba de que mi equipo no tenía suficiente iniciativa.

Qué maravilla.

Había construido un sistema donde todos necesitaban mi aprobación y después me molestaba porque nadie decidía sin mí.

Me tomó tiempo reconocerlo porque aceptar aquello significaba cuestionar algo que había contribuido muchísimo a mi crecimiento profesional: mi capacidad para encontrar errores, resolver problemas y tener respuestas.

Durante años esas habilidades me habían ayudado a destacar. El problema era que ahora estaba utilizando las mismas fortalezas para limitar el crecimiento de otras personas.

Y ahí comenzó una de las incomodidades más importantes de mi carrera.

Tuve que aceptar que no toda observación agregaba valor, aunque fuera correcta. Que no necesitaba demostrar en cada reunión que podía hacer mejor el trabajo y que, si quería desarrollar líderes, tenía que dejar de comportarme como el mejor ejecutor del equipo.

No fue sencillo.

Porque una cosa es decir que quieres desarrollar personas y otra muy distinta es quedarte callado cuando alguien está resolviendo algo de una manera diferente a la tuya.

Pero con el tiempo fui entendiendo que mi valor como líder no podía seguir dependiendo de cuántos errores era capaz de encontrar.

Y ahora, quince años después, aparece algo que probablemente nos obligará a revisar esa vieja creencia mucho más rápido de lo que imaginábamos.

La inteligencia artificial.

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La IA podría quitarnos una de nuestras excusas favoritas

Durante mucho tiempo, buena parte de la autoridad de algunos gerentes descansó en saber cosas que otros todavía no sabían.

Tenían más experiencia, conocían mejor el negocio, encontraban errores que pasaban inadvertidos y podían revisar el trabajo de alguien menos experimentado.

Todo eso sigue teniendo valor.

Pero ahora tenemos herramientas capaces de ayudarnos a analizar información, cuestionar supuestos, comparar alternativas, detectar inconsistencias y preparar escenarios en mucho menos tiempo.

No son infalibles. Los datos necesitan validarse y las decisiones importantes siguen requiriendo responsabilidad humana.

Pero hay algo que me parece difícil de ignorar: cada vez será menos extraordinario ser el jefe que encuentra algo que corregir.

Y si esa era nuestra principal aportación, tenemos un problema.

Porque cuando una herramienta puede ayudarnos a revisar un análisis, encontrar inconsistencias o explorar alternativas, quizá tengamos que hacernos una pregunta que antes podíamos evitar:

¿Qué valor agrego yo después de que los errores ya fueron encontrados?

No creo que la IA vaya a reemplazar automáticamente a los malos jefes. Incluso podría volver a algunos mucho peores, dándoles más herramientas para vigilar, exigir y controlar.

Pero sí creo que va a hacer más evidente la diferencia entre un jefe que necesita demostrar que sabe más y un líder que utiliza lo que sabe para desarrollar a los demás.

Y aquí quiero compartirte tres cambios que tuve que aprender mucho antes de que existieran estas herramientas.

1. Deja de demostrar que sabes más. Empieza a desarrollar el criterio de tu equipo.

Cuando alguien llega con una propuesta, nuestra reacción natural como jefes experimentados es buscar qué mejoraríamos.

Y seguramente encontraremos algo.

El problema es que si siempre terminamos explicando cómo lo habríamos hecho nosotros, las personas aprenden a ejecutar nuestras respuestas, no a construir las suyas.

Por eso empecé a darle mucho más valor a una pregunta:

“¿Por qué decidiste hacerlo así?”

No para descubrir el error.

Para entender el razonamiento.

Supongamos que un gerente comercial propone modificar los descuentos de un cliente importante. Yo podría revisar los números, encontrar un supuesto que no me convence y explicarle inmediatamente qué haría diferente.

Pero también podría preguntarle qué alternativas consideró, qué riesgos identificó y qué tendría que ocurrir para que cambiara su recomendación.

La diferencia es enorme.

En el primer caso probablemente mejoro una propuesta.
En el segundo puedo estar desarrollando a alguien que mañana será capaz de tomar una buena decisión sin necesitarme.

Y esa debería ser una de nuestras grandes responsabilidades.

Porque un jefe corrige respuestas. Un líder desarrolla criterio.

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2. Deja de ser quien resuelve. Conviértete en quien hace crecer a los que resuelven.

Esta fue probablemente una de las lecciones más difíciles para alguien como yo, que construyó buena parte de su carrera resolviendo problemas.

Cuando eres bueno resolviendo, resulta muy tentador intervenir.

Ves que alguien se está complicando, sabes exactamente qué hacer y piensas que podrías resolverlo en diez minutos.

Entonces lo haces.

El problema es que, mientras tú ahorraste veinte minutos, quizá le quitaste a otra persona la oportunidad de aprender algo que le habría servido durante años.

No estoy diciendo que debamos dejar que el equipo se estrelle para que aprenda. Hay errores que cuestan demasiado y situaciones donde intervenir es nuestra responsabilidad.

Pero sí necesitamos distinguir entre acompañar y rescatar.

Cuando alguien llegue con un problema, antes de darle tu solución prueba preguntarle:

“¿Qué harías tú si yo no estuviera aquí?”

Después escucha.

Quizá descubras que tiene una respuesta razonable, aunque diferente a la tuya.

O quizá descubras que todavía necesita desarrollar alguna habilidad.

En ambos casos obtuviste información valiosa.

Porque el objetivo no debería ser que tu equipo se vuelva extraordinario consultándote.

Debería ser que se vuelva extraordinario aprendiendo a decidir sin ti.

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3. Deja de utilizar las juntas para revisar. Utilízalas para provocar decisiones.

Regresemos a aquellas reuniones donde yo encontraba algo que corregir.

Si pudiera regresar quince años y sentarme frente a ese Mario, probablemente le haría una pregunta bastante sencilla:

“¿Qué decisión tomaron después de todas tus observaciones?”

Porque ahí estaba uno de los problemas.

Podíamos dedicar una hora a revisar una presentación y terminar con diez correcciones, pero sin haber tomado la decisión para la que originalmente nos habíamos reunido.

Hoy, con las herramientas que tenemos disponibles, podemos preparar buena parte de los análisis antes de entrar a la sala. Podemos identificar inconsistencias, explorar escenarios y llegar con mejores preguntas.

Eso debería permitirnos utilizar las juntas para algo mucho más valioso.

Decidir.

Por ejemplo, si un canal comercial lleva tres meses perdiendo clientes, no necesito dedicar cuarenta minutos a escuchar una explicación de cada desviación que ya aparece en el reporte.

Necesito entender qué estamos dejando de ver, qué alternativas tenemos y qué decisión estamos dispuestos a tomar.

Y si todavía no contamos con toda la información, necesito definir qué falta, quién la conseguirá y cuándo decidiremos.

Porque hay algo que la IA puede ayudarnos a hacer cada vez mejor: analizar.

Pero alguien sigue teniendo que asumir la responsabilidad de actuar.

Y esa responsabilidad es parte fundamental del liderazgo.

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La prueba que yo haría esta semana

No quiero que esto termine siendo otra reflexión sobre el futuro de la inteligencia artificial.

Quiero proponerte un ejercicio mucho más incómodo.

Piensa en tu última junta donde alguien de tu equipo presentó un proyecto o una propuesta.

Ahora responde estas tres preguntas:

1. ¿Cuánto tiempo dediqué a encontrar errores o explicar cómo lo habría hecho yo?

2. ¿Qué hice durante esa reunión para desarrollar el criterio de la persona que estaba presentando?

3. ¿Qué decisión tomamos o qué capacidad desarrolló el equipo gracias a mi intervención?

Si descubres que encontraste muchas cosas que corregir, pero no desarrollaste a nadie ni ayudaste a tomar una decisión, quizá acabas de encontrar una oportunidad importante para cambiar tu liderazgo.

En tu próxima reunión prueba algo diferente.

Llega con la información revisada y pide que las personas también preparen sus análisis. Utiliza la IA cuando tenga sentido, pero verifica los datos relevantes.

Y durante la conversación concéntrate en tres cosas: cuestionar el razonamiento, desarrollar a quien presenta y ayudar a tomar una decisión.

No necesitas dejar de corregir errores.

Necesitas dejar de utilizar las correcciones como la principal manera de demostrar que agregas valor.

La pregunta incómoda de esta semana

Durante años pensé que mi experiencia me hacía valioso porque podía encontrar cosas que otros todavía no veían.

Y claro que la experiencia importa.

Pero con el tiempo descubrí que existe una manera mucho más poderosa de utilizarla: ayudar a que otras personas aprendan a ver aquello que antes solamente veía yo.

Quizá por eso la inteligencia artificial me parece tan interesante para el liderazgo.

Porque puede obligarnos a cuestionar una creencia que muchos aprendimos en la Escuela Jurásica: que el jefe más valioso es el que más sabe, más revisa y más respuestas tiene.

Tal vez el verdadero valor de nuestra experiencia no esté en seguir demostrando que sabemos más.

Tal vez esté en conseguir que cada vez más personas puedan hacer bien aquello para lo que antes nos necesitaban.

Y eso conecta con una de las ideas que más quiero defender desde Liderazgo Incómodo™:

HAZ QUE LAS COSAS PASEN SIN TI.™

Porque ser incómodo es el nuevo liderazgo, y a veces la incomodidad más grande consiste en aceptar que ya no necesitamos ser la persona que encuentra todos los errores, tiene todas las respuestas o toma todas las decisiones.

Necesitamos convertirnos en quienes construyen equipos capaces de hacerlo.

Así que esta semana te dejo una pregunta que quizá también habría incomodado al Mario de hace quince años:

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Si mañana la IA pudiera revisar todos los trabajos de tu equipo mejor y más rápido que tú, ¿qué quedaría de tu liderazgo?

Si conoces a ese jefe que siempre encuentra algo que corregir, compártele esta guía. Y si tú también te reconociste en alguna parte de esta historia, bienvenido al club. Yo estuve ahí.

Si todavía no eres parte de Liderazgo Incómodo, suscríbete en liderazgoincomodo.com. Cada semana comparto historias, herramientas y Guías de Campo para enfrentar esas situaciones que nadie nos enseñó a manejar cuando nos pusieron a cargo.

Porque nadie nos enseñó a estar a cargo.

Pero eso no significa que tengamos que seguir liderando como hace quince años.

—Mario

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